CIO不僅要準(zhǔn)確把握IT技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)、熟悉所在企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，還要懂管理、會(huì)溝通;而在這四項(xiàng)基本功中，溝通又是最難以訓(xùn)練和培養(yǎng)的，因?yàn)樗w了CIO本人太多的個(gè)人素養(yǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)的積累等，在這幾項(xiàng)基本功中惟有溝通是在課堂上、書(shū)本中難以學(xué)到的。
在推進(jìn)信息化進(jìn)程中，尤其出現(xiàn)利益沖突時(shí)，CIO如何“曉之以理，動(dòng)之以情”地與用戶(hù)溝通?CIO如何與CEO、CFO以及各業(yè)務(wù)部門(mén)建立良好的人際關(guān)系?如何既不得罪人又能順利推進(jìn)信息化?
CIO最好遠(yuǎn)離電腦
如果想成為優(yōu)秀CIO，那么最好遠(yuǎn)離電腦，去積極培養(yǎng)作為企業(yè)管理者應(yīng)該具備的各種能力。美國(guó)一家調(diào)查公司對(duì)500名大企業(yè)的CIO所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的CIO認(rèn)為通往成功的關(guān)鍵是有效溝通;58%的CIO選擇諳熟商業(yè)流程和運(yùn)作;而46%的CIO則認(rèn)為戰(zhàn)略性的思想和計(jì)劃能力很重要;而此前被認(rèn)為很重要的IT技能，只獲得了10%的認(rèn)可。
這不能不說(shuō)是一個(gè)巨大的觀念轉(zhuǎn)變，長(zhǎng)期以來(lái)CIO一直被認(rèn)為是一項(xiàng)更傾向于技術(shù)性的職務(wù)，甚至現(xiàn)在CIO還常聽(tīng)到諸如此類(lèi)的告誡：“不用操心太多，由我們來(lái)制定戰(zhàn)略決策，你只需要按照計(jì)劃流程執(zhí)行就行了！
在這四項(xiàng)被認(rèn)為最重要的技巧中，溝通是最難以訓(xùn)練和培養(yǎng)的，它涵蓋了CIO本人太多的個(gè)人素養(yǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)的積累。任何一個(gè)成功的CIO都懂得，信息化成功的關(guān)鍵是有效溝通，換言之，CIO要學(xué)會(huì)換位思考，懂得理解人、認(rèn)識(shí)人，從而建立良好的人際關(guān)系。對(duì)于溝通的意義，前美國(guó)國(guó)防部CIOMargaretMyers有一段精彩的論述：“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得與大家進(jìn)行很好地交流，以分享、實(shí)施你的美好藍(lán)圖，它也僅僅是個(gè)遙不可及的海市蜃樓。許多優(yōu)秀的IT計(jì)劃和項(xiàng)目由于CIO不擅長(zhǎng)溝通而“夭折”，比如，在執(zhí)行過(guò)程中因受到用戶(hù)的反對(duì)而被迫停止。”
向CEO闡明IT的價(jià)值所在
在人們的印象中，CIO總是受制于吝嗇的CFO而倍感郁悶。隨著信息化建設(shè)的深入尤其大環(huán)境的改善，越來(lái)越多的CIO有了直接向“一把手”匯報(bào)的機(jī)會(huì);但CIO并沒(méi)有因此而喜笑顏開(kāi)，而是因受制約于缺乏IT知識(shí)的CEO而繼續(xù)郁悶著。
美國(guó)戴氏公司對(duì)200名CIO就“CEO領(lǐng)導(dǎo)下的CIO”作了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)48%的CIO認(rèn)為他們的CEO通；蛘哂袝r(shí)候?qū)T所能完成的事情抱有不現(xiàn)實(shí)的期望;35%的CIO認(rèn)為他們的CEO對(duì)技術(shù)工作沒(méi)有支持或者只是稍微有些支持，甚至還有16%的CIO認(rèn)為他們的CEO對(duì)IT理解甚少。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，為節(jié)省開(kāi)支，CEO通常首先拿技術(shù)支出開(kāi)刀。戴氏總裁JohnJ.Davis認(rèn)為，造成CEO和CIO關(guān)系不佳的根本原因不是經(jīng)濟(jì)的沉浮，而是時(shí)代所然。目前企業(yè)中擔(dān)綱的“一把手”大多是在IT成為企業(yè)戰(zhàn)略的“發(fā)動(dòng)機(jī)”前就已經(jīng)打出自己天下的經(jīng)理人，缺乏IT技術(shù)和應(yīng)用的背景。
目前，國(guó)內(nèi)CIO面臨的處境似乎比國(guó)外同行還差，一些“一把手”要么認(rèn)為IT什么都不能干，對(duì)IT不屑一顧;要么認(rèn)為IT什么都能干，恨不得用IT解決所有用傳統(tǒng)手段無(wú)法解決的難題，或者今天提出需求分析，希望明天IT系統(tǒng)就投入使用。
如何贏得CEO的支持?如何讓CEO對(duì)CIO的工作作出公正評(píng)價(jià)?身為企業(yè)CIO，應(yīng)該用戰(zhàn)略語(yǔ)言準(zhǔn)確地向CEO闡明IT的價(jià)值所在;因?yàn)镃EO的工作注意力通常放在當(dāng)前迫切需要解決的事情上，而技術(shù)通常解決的是明天的事情，教育解決的是后天的事情，因此CEO對(duì)技術(shù)關(guān)注較少也不足為奇。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、CIO王曉巖說(shuō)，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充當(dāng)好教師的角色，為企業(yè)導(dǎo)入先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、先進(jìn)管理思想，同時(shí)站在CEO的角度說(shuō)明IT項(xiàng)目的價(jià)值及對(duì)企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)意義等。
在與CEO的溝通中，最忌諱的是CIO滿(mǎn)口技術(shù)語(yǔ)言向CEO喋喋不休地介紹IT系統(tǒng)功能模塊和技術(shù)先進(jìn)性，因?yàn)樵贑EO的眼里IT和廠房、汽車(chē)、生產(chǎn)設(shè)備等一樣，都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具;對(duì)CEO來(lái)說(shuō)投資IT還是引進(jìn)生產(chǎn)線，不在于技術(shù)是否先進(jìn)，而在于怎樣投資更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣投資能獲得更多的商業(yè)價(jià)值。
多和CFO談?wù)処T的投資收益
對(duì)CIO而言，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，CFO是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，CFO又是其絆腳石;兩者的矛盾好像永遠(yuǎn)無(wú)法調(diào)和，但又不得不“和睦相處”。
當(dāng)CFO看到CIO的投資建議書(shū)時(shí)，通常會(huì)問(wèn)：“該投資的利潤(rùn)回報(bào)如何?什么時(shí)間收回投資?”這時(shí)CIO通常會(huì)說(shuō)，如果肯在某項(xiàng)技術(shù)上再多花一點(diǎn)兒錢(qián)，企業(yè)就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品或者服務(wù);此時(shí)CIO給CFO的印象是，CIO只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對(duì)公司的商業(yè)利益，結(jié)果當(dāng)然是拒絕CIO的投資計(jì)劃。但如果換一個(gè)角度，可能就是另一番天地。
CIO對(duì)CFO說(shuō)：“嘿，我們需要在某個(gè)項(xiàng)目上花些錢(qián)！比缓蟾嬖VCFO這個(gè)項(xiàng)目將如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。有些IT項(xiàng)目能立刻產(chǎn)生效果，然而有些項(xiàng)目則比較困難，那就要培養(yǎng)CFO對(duì)一些技術(shù)的認(rèn)識(shí)。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：假如今天CIO買(mǎi)了一批PC，預(yù)裝的不是WindowsXP系統(tǒng)，而是WindowsNT系統(tǒng);所以CIO肯定要考慮將所有PC機(jī)的操作系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到WindowsXP，以保持一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺(tái)。但問(wèn)題是什么時(shí)候來(lái)做，它的花費(fèi)是多少——不僅僅是軟件方面的花費(fèi)，同時(shí)也包括支持服務(wù)和一些其他開(kāi)銷(xiāo)。最好的解決辦法是與CFO多討論有關(guān)信息方面的花費(fèi)——告訴他，如果現(xiàn)在要升級(jí)，所需要的花費(fèi)是多少;同時(shí)，還要告訴CFO，支持一個(gè)單一平臺(tái)，而不是多個(gè)版本的系統(tǒng)，又可以節(jié)省下多少開(kāi)銷(xiāo)。
一位信息化專(zhuān)家說(shuō)，投資某個(gè)IT項(xiàng)目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心靜氣地談?wù)処T投資的價(jià)值，包括項(xiàng)目投資帶來(lái)的近期收益、長(zhǎng)遠(yuǎn)收益以及投資風(fēng)險(xiǎn)等。如果有可能的話，先做出個(gè)“系統(tǒng)原形”，讓CFO自己切實(shí)感受到這項(xiàng)投資對(duì)公司的發(fā)展是多么有益。此外，CIO千萬(wàn)不要狂妄地對(duì)CFO說(shuō)，這件事沒(méi)有其他選擇。為了得到CFO的支持，CIO不妨用推薦的態(tài)度，而且給CFO幾個(gè)選擇，其中CIO大力推薦的部分是最重要的;最壞的事情就是CIO向CFO陳述了若干方案，CFO卻不知道哪個(gè)方案是CIO最推崇的。毫無(wú)疑問(wèn)，這時(shí)CFO肯定會(huì)選擇最便宜的一條路徑。
建立多層次溝通機(jī)制
在信息化初級(jí)階段，與其說(shuō)CIO與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，不如說(shuō)是去業(yè)務(wù)部門(mén)“游說(shuō)”，因?yàn)榭偸切畔⒅行闹魅沃鲃?dòng)找上門(mén)宣傳應(yīng)該做什么系統(tǒng)、會(huì)達(dá)到什么效果等。此時(shí)，得到的最滿(mǎn)意的答復(fù)是：“你去做吧!”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系統(tǒng);等做好以后，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)信息管理系統(tǒng)還比較有用，就不斷提出各種要求，信息中心不得不對(duì)系統(tǒng)一次次修改，改到最后經(jīng)常發(fā)現(xiàn)原來(lái)的設(shè)計(jì)已經(jīng)全部被推翻。
為防止“閉門(mén)造車(chē)”，IT人員在與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通時(shí)，要先用管理語(yǔ)言、業(yè)務(wù)語(yǔ)言把信息系統(tǒng)“翻譯”給業(yè)務(wù)部門(mén)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)信息化、對(duì)信息系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，然后再一步步引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員談需求分析。譬如上ERP時(shí)，如果CIO開(kāi)篇就講ERP有哪些模塊，每個(gè)模塊有什么功能，業(yè)務(wù)部門(mén)肯定不能理解，因?yàn)椴簧贅I(yè)務(wù)人員可能以前從未聽(tīng)過(guò)這些新名詞，自然也就很難理解其中的奧妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的語(yǔ)言、業(yè)務(wù)的語(yǔ)言“翻譯”出來(lái)，告訴管理層ERP不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)電算化，也不是簡(jiǎn)單的把手工操作變成計(jì)算機(jī)的軟件處理，而是體現(xiàn)整個(gè)公司的所有人、財(cái)、物相關(guān)的信息。等業(yè)務(wù)人員對(duì)ERP有一定認(rèn)識(shí)后，再講ERP的功能、包括哪些模塊等，就可能產(chǎn)生事半功倍的效果。
為及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，不少單位在信息中心和業(yè)務(wù)部門(mén)間建立了一套“立體”溝通機(jī)制。首先是信息中心主任和業(yè)務(wù)處室的司局長(zhǎng)定期會(huì)商，研究項(xiàng)目計(jì)劃、開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)信息系統(tǒng)的要求、意見(jiàn)等;其次，在開(kāi)發(fā)人員和業(yè)務(wù)人員間建立聯(lián)絡(luò)員制度，信息中心和業(yè)務(wù)部門(mén)分別指定專(zhuān)門(mén)人員，隨時(shí)溝通對(duì)系統(tǒng)的看法、要求等，確保開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)既符合當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，又有一定的前瞻性。
妥協(xié)中前進(jìn)
溝通無(wú)極限，一切的落實(shí)都從溝通中來(lái)，但溝通的效果卻是有極限的，因?yàn)槔娴恼{(diào)整通過(guò)溝通是無(wú)法解決的。當(dāng)各種矛盾、利益發(fā)生沖突時(shí)，CIO們最常用的手段就是妥協(xié)。不僅CIO與IT供應(yīng)商妥協(xié)、IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)妥協(xié)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間互相妥協(xié)，信息化現(xiàn)實(shí)利益還與未來(lái)利益妥協(xié)等。
妥協(xié)的本意是“在發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)或者斗爭(zhēng)時(shí)，向?qū)Ψ阶尣交蛘弑舜俗尣健，而在CIO的眼里，妥協(xié)變成了通過(guò)彼此讓步以對(duì)某一問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，然后推進(jìn)IT項(xiàng)目取得進(jìn)展的手段。但妥協(xié)不是無(wú)原則的，在涉及企業(yè)核心利益、系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則等關(guān)鍵性問(wèn)題上，CIO必須堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，強(qiáng)力推進(jìn)信息化;而在一些非原則性問(wèn)題上或者一些細(xì)節(jié)問(wèn)題上，CIO要盡量尊重業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，以換取業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)信息化的支持。
聯(lián)想集團(tuán)在上ERP的過(guò)程中，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)聯(lián)想某部門(mén)原來(lái)的做法有缺陷，而SAPR/3系統(tǒng)的方案也有缺陷，項(xiàng)目組就設(shè)計(jì)了六種解決方案。從項(xiàng)目組的本意上來(lái)說(shuō)，認(rèn)為方案三是最佳解決方案，但業(yè)務(wù)部門(mén)選擇了方案五，項(xiàng)目組又沒(méi)有充足理由反駁方案三;最后就妥協(xié)選擇了方案五。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、CIO王曉巖說(shuō)：“在信息化建設(shè)中，沒(méi)有哪個(gè)方案是十全十美的，只是利弊的權(quán)衡。業(yè)務(wù)部門(mén)選擇了方案五，我們只好尊重他們的意愿，這就是妥協(xié)；蛟S在實(shí)際工作中，他們覺(jué)得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取決于業(yè)務(wù)部門(mén)接納的程度，能推動(dòng)大變就大變，能推動(dòng)小變的就小變，業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)在堅(jiān)持不變的，也要暫時(shí)適應(yīng)。信息化是一個(gè)改良的過(guò)程，而不是一個(gè)革命或者或完全改革的過(guò)程！
具體實(shí)踐中，哪些問(wèn)題能妥協(xié)?哪些問(wèn)題絕對(duì)不能妥協(xié)?只能依靠CIO自己根據(jù)企業(yè)的實(shí)際利益和當(dāng)時(shí)的環(huán)境來(lái)定奪，但總的原則是在不違背信息共享、企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨等根本原則的條件下盡量尊重業(yè)務(wù)部門(mén)的愿望，逐步推動(dòng)信息化取得進(jìn)展。