1號店在供應(yīng)鏈等方面的革新，正是其快速成長的秘訣。
2007年，時(shí)任戴爾全球采購副總裁的于剛和戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁的劉峻嶺離開戴爾，準(zhǔn)備聯(lián)手做一個(gè)“網(wǎng)上超市”時(shí)，很多人并不看好。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，大大小小的垂直電商已經(jīng)多如牛毛，在很多人看來，綜合類網(wǎng)上零售幾乎是一塊難啃的硬骨頭。
質(zhì)疑的目光并未阻止兩位創(chuàng)業(yè)者的熱情。2008年7月，定位為“網(wǎng)上超市”的1號店正式上線，于剛和劉峻嶺分別任董事長和CEO；四年后的今天，1號店已經(jīng)成為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)購平臺。資料顯示，成立前三年，1號店每月的業(yè)績平均以28%的速度增長，銷售額也從最初的417萬元飆升到2011年的27.2億元。此外，1號店目前已有2000萬注冊用戶，超過6400名員工。
那些當(dāng)初持懷疑態(tài)度的人也許不會想到，1號店竟然可以有如此驚人的成長速度。
如此高速的成長，固然離不開近年來電子商務(wù)大環(huán)境的快速發(fā)展；而1號店在供應(yīng)鏈管理等方面做的內(nèi)功修煉，也成為其取得成績的關(guān)鍵所在。
兩個(gè)“一公里”
供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力，這是于剛一直以來強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。這樣的認(rèn)知與他的職業(yè)經(jīng)歷分不開。
在創(chuàng)立1號店之前，于剛曾在亞馬遜任全球副總裁，負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈管理；之后又擔(dān)任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區(qū)的采購和物流。而眾所周知，供應(yīng)鏈和物流正是亞馬遜和戴爾最為核心的競爭力。
于剛成為推動1號店供應(yīng)鏈革新的一號人物，兩個(gè)“一公里”的概念都被提了出來。
何謂兩個(gè)“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，還包括“第一公里”。
首先從“最后一公里”看，這是涉及到配送，以及與消費(fèi)者面對面的環(huán)節(jié)。配送不及時(shí)、服務(wù)不專業(yè)、態(tài)度不好、顧客有問題不能及時(shí)處理等，都會引起顧客不滿。也就是說，即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要在這一環(huán)節(jié)中出現(xiàn)紕漏，就可能得罪顧客，使前端的所有努力成為“炮灰”。1號店最初成立是完全采用第三方物流的，但是國內(nèi)多數(shù)第三方物流的服務(wù)水平并不盡如人意。1號店曾有過調(diào)查，在顧客投訴中60%都是來自“最后一公里”。
2010年8月，1號店宣布開始自建物流，采取自建物流與第三方物流結(jié)合的配送方式。據(jù)1號店運(yùn)營副總裁王海暉介紹，截至目前，1號店的貨品配送，80%都是由自建物流來承擔(dān)。“我們會對配送人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，為顧客提供良好的購物體驗(yàn)！彼f。而事實(shí)也證明，1號店在物流方面的投入取得了不錯(cuò)的成效。一份來自調(diào)查研究機(jī)構(gòu)DDMA的報(bào)告顯示，如今1號店物流的顧客滿意度達(dá)到92%，遠(yuǎn)高于第三方配送行業(yè)水平。
其次是“第一公里”，即取貨環(huán)節(jié)！耙话闱闆r下，電子商務(wù)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理都是從貨品進(jìn)入倉庫開始，而1號店的供應(yīng)鏈管理則是從供應(yīng)商的廠房就開始。”王海暉告訴《成功營銷》記者。
這么做的好處體現(xiàn)在哪里？眾所周知，1號店銷售的主要是快速消費(fèi)品，對于這些批量大、快銷售、受保質(zhì)期影響大的產(chǎn)品來說，有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，就是需要頻繁送貨。這就使得傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)下的前端成本大大增加！芭e個(gè)例子，供應(yīng)商自己送貨的話往往是十個(gè)供應(yīng)商送十次；滲透到‘第一公里’后，平臺商則可以一次性從多個(gè)供應(yīng)商那里取貨。這樣就降低了前端的取貨成本！蓖鹾熃忉尩。
另外，出貨率也得到保證。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式下，往往會出現(xiàn)這樣的狀況：所訂商品太少，供應(yīng)商不愿意送貨；商品太多，又可能送不過來。這就導(dǎo)致庫存過多或者缺貨的狀況產(chǎn)生。在王海暉看來，把供應(yīng)鏈管理延伸到“第一公里”，可以讓平臺商掌握主動權(quán)，按照自己的頻率取貨，既保證了出貨率，也降低了倉儲成本，而這才是健康的低庫存高周轉(zhuǎn)模式。
全品類擴(kuò)張
兩個(gè)“一公里”的革新，讓1號店在供應(yīng)鏈的前端和后端都有了自己的優(yōu)勢，與此同時(shí)，如何做大市場、增加盈利，成為需要考慮的問題。
2011年4月，1號店開始大規(guī)模擴(kuò)張品類；2012年6月，1號店圖書頻道上線，在線銷售商品達(dá)到90萬種，涵蓋母嬰、3C、圖書以及珠寶等眾多品類。這一數(shù)字預(yù)計(jì)在年內(nèi)達(dá)到100萬種。此外，1號店還開放了自己的平臺，發(fā)展“店中店”模式。
這就意味著，1號店再不是最初成立時(shí)定位的“網(wǎng)上超市”，而是更多地向著“百貨商場”的方向發(fā)展。
眾所周知，1號店成立前三年，一直以商超品類的銷售為主，但食品飲料這類產(chǎn)品不但對供應(yīng)鏈的要求極高，而且毛利低，因此，單做這一品類很難盈利！斑@些品類京東和當(dāng)當(dāng)并不是不能做，而是不想做，因?yàn)槊。所?號店一定要轉(zhuǎn)型，增加高毛利品類！彪娮由虅(wù)觀察員魯振旺在接受媒體采訪時(shí)曾這樣分析。這也就不難理解為什么1號店會向著“百貨商場”的方向發(fā)展。
1號店的全品類擴(kuò)張策略并不是個(gè)案。事實(shí)上，這一舉措似乎已經(jīng)成為各大電商企業(yè)現(xiàn)在的一個(gè)發(fā)展趨勢。今年下半年，繼蘇寧易購宣布通過品類擴(kuò)張、價(jià)格優(yōu)勢和服務(wù)升級等方式保證下半年銷售沖刺150億元后；京東商城在高調(diào)跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，也不斷拓寬品類，如上線生鮮產(chǎn)品、擴(kuò)大日百母嬰等品類影響力。
于是，一個(gè)問題相繼產(chǎn)生：當(dāng)各大電商爭相開放平臺、擴(kuò)充品類的時(shí)候，除了價(jià)格不同，各電商的區(qū)別越來越小。大家是不是會陷入同質(zhì)化的尷尬局面？電商是否能走出靠價(jià)格拉動銷售、燒錢維持銷量的泥沼？
此外還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——由于不同的品類具有不同的特性，一旦在非核心品類的售賣中出現(xiàn)問題，就會傷害到客戶體驗(yàn)，進(jìn)而影響核心品類的銷售，這就對不同品類的精細(xì)化管理提出要求。
對于上述問題，于剛的解釋是，1號店會在不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升運(yùn)營效率基礎(chǔ)上的顧客體驗(yàn)，其中包括除品類之外的商品價(jià)格、配送速度、系統(tǒng)友好度、售后服務(wù)等。
“我們很早就從IT系統(tǒng)建設(shè)、人員管理等方面進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新品類的需求！蓖鹾熍e例道：“我們還做了一個(gè)新的嘗試就是‘合單’。因?yàn)槌Ｒ?guī)電商企業(yè)的操作方式往往是，不同品類分不同的訂單配送，我們則會在用戶下單后進(jìn)行合并，統(tǒng)一送出，免去消費(fèi)者收貨時(shí)的繁瑣。”
當(dāng)然，品類越豐富，滯銷品也就越多，庫存也就越大，這樣的情況下，對企業(yè)的成本控制、資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理都會是一種挑戰(zhàn)。誠然，沃爾瑪?shù)目毓赡転槠湓谫Y金、供應(yīng)鏈等方面提供了一定優(yōu)勢，不過1號店的平臺化之路是不是能夠走通，還需交給市場檢驗(yàn)。
[此貼子已經(jīng)被作者于2012-10-9 15:03:52編輯過]
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Post By：2012/9/25 13:35:39
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