一個企業(yè)最大的悲哀是不賺錢。（當然，國有企業(yè)不是真正的企業(yè)，有明確產權邊界的法人才能真正的叫做企業(yè)）更為悲哀的是虧本大甩賣都沒人要，它真的已經病入膏肓了。每家店平均初始投資4000-5000萬，現在賣2000萬沒人要，標準的敗家子形象。為什么會如此，眾說紛紜。從顧客角度看來，商品品項結構缺失，商品價格過高，門店陳列沒有量感，服務態(tài)度惡劣，問題當然很多。然而根源在于內部管理。仆雖不才，愿拋磚引玉，實怒其不爭，哀其不幸。
【易買得敗因之一：錯誤的定位】現階段大賣場的主要消費群尚未明顯的分化，幾乎都還處在重視價格勝于重視享受的階段。所以各主流賣場幾乎都面臨同樣的無差別顧客，幾乎采取同樣的全覆蓋戰(zhàn)略。先突出低價，再突出其他。易買得卻偏偏定位于中高端顧客，從不訴求低價，提早十年開始讓顧客追求享受。可惜中國的中產階級始終還在襁褓之中，不成氣候。上海尚且如此，遑論外地。如果真的想定位那為數不多的中高端，需要選址的配合，商品的配合，可惜選址和商品卻偏偏都越來越低端。
【易買得敗因之二：過快的擴張】易買得從04年開始擴張，04年1家，05年1家，06年2家，07年3家，08年6家，09年3家，10年5家。自08年開始，基本已每下愈況。易買得本就缺乏人才培養(yǎng)體系，所有崗位均沒有副職，沒有培訓生，管理層級極其扁平，老人調走新人從頭做起，沒有傳承。08年前這個問題被景氣的經濟掩蓋了，08年店數增倍徹底暴露了這個問題的殺傷力。管理體制跟不上，人員儲備跟不上，電算系統(tǒng)跟不上，噩夢由此開始。而總部開店的指標不停下達給中國，明知道要沖下懸崖，可根本就剎不住車。本就脆弱的公司變成了唐僧肉和泥菩薩。
【易買得敗因之三：土財主式的管理】2010年之前，易買得一直堅持中央集權。實踐證明，早期的大賣場業(yè)不適合集權。沃爾瑪集權，所以失敗。家樂福分權，所以成功。大潤發(fā)該集權的集權，該分權的分權，所以一枝獨秀。沃爾瑪有一套嚴格的體系在，集權都難免失敗，何況易買得根本沒有制度體系，完全靠人去管理。頭重腳輕的模式，瞎指揮的命令，土財主的做派。從總裁到基層干部，所有的事都要求親力親為。這樣的管理，注定只能是小作坊。一旦變成大企業(yè)，不是處處掣肘，就是錢被騙完了還幫別人數錢？偛肯胧裁炊脊埽瑢嶋H上什么都管不了。號稱連鎖，卻連而不鎖，沒有規(guī)范，沒有體系，除了LOGO一樣之外，每家店店長是什么樣，門店就會變成什么樣。對新開店沒有政策上，沒有長期支持，3個月后就開始考核，任你自生自滅。
【易買得敗因之四：傲慢的心態(tài)，失敗的本土化】作為半島和被殖民國家，韓國人從內心深處有一種不安全感，一種十年媳婦熬成婆的傲慢與自卑的混合心態(tài)。所以韓國人從內心深處看不起更晚發(fā)展的中國，自認為韓國的一切都是先進的，自認為比歐美更了解中國。就算號稱本土化，實際上并沒有真正放權給你。號稱重用你，但同時安排十個自己人監(jiān)視你，分你的權。不認為自己的模式有問題，而總認為是員工沒有執(zhí)行到位。韓國籍員工越來越多，業(yè)績越來越差。
【易買得敗因之五：對員工視若草芥】百度所有的貼吧，大概沒有比易買得貼吧更充滿怨言和牢騷的，易買得對員工的凝聚力<0。06年前五年沒加過工資。07年后開始瘋狂歧視老員工，新員工工資幾乎兩倍于老員工。10年開始強行給15％的員工降工資。沒有任何有用的培訓，沒有正常的晉升途徑。老員工=廢物，新員工=寶貝。等新員工變成老員工了，又變成了廢物，有更新的寶貝。結果劣幣驅逐良幣，真正優(yōu)秀的人被逼走了，新招進來的人大部分是來混的。公司的年度考評從來不公開，看不懂。從來看不到公司承擔社會責任，卻每次強迫員工捐款。員工死在工作崗位上了，靈前卻見不到任何一個公司高層。失敗的團隊建設，失敗的企業(yè)文化。君視臣若股肱，則臣視君若腹心；君視臣如草芥，則臣視君如寇仇。然也。
【易買得敗因之六：失控的投資費用】易買得3號店投資1個多億，之后陸續(xù)下降，到最后第22號店依舊有3千多萬。如此高的投資，依然造就了一個奇跡，幾乎所有門店地板都漏水，慢則半年，快則半月。競爭對手基本兩三千萬就可以開一家新店。外資企業(yè)的悲劇，家族企業(yè)的悲劇。所以盡管易買得好幾家店生意并不算很差，但租金太高，維護費用太大，根本無法盈利。開店費用大，只能靠省小錢了，所以人員壓縮，工資壓縮，電費壓縮，促銷費壓縮，結果惡性循環(huán)，越壓越差。
【易買得敗因之七：不自量力的選址】只要有一二流競爭店的地方，易買得生意就很差（世紀聯(lián)華農工商等三流除外）。易買得生意還過得去的地方幾乎都是沒有競爭店的地方。這是易買得真正的競爭力，選址時應該掂量好自己的能力再出手。所以，理智的做法應該是歐尚式的選址，一個商圈的正中間，讓競爭者開在哪個方向都別扭，商圈內一家獨大。但易買得不懼競爭。經常號稱我們在韓國擊敗了沃爾瑪，所以明知山有虎，偏向虎山行。明明有兩家競爭店了我們偏偏去開第三家？上б踪I得不是大潤發(fā)，結果輸得一敗涂地。
【易買得敗因之八：追求短期效應的高層大換血】自05年之后，部門總監(jiān)以上的中高層管理者幾乎兩年一換，從總裁到部門總監(jiān)概莫能免。換得最夸張是營銷總監(jiān)，平均職業(yè)壽命半年。結果就是，無論新領導層的戰(zhàn)略對也罷，錯也罷，一年沒結果就推倒重來，根本不給你時間檢驗。最后越改越亂，舊的習慣丟了，新的習慣沒形成。永遠處在學習中的易買得永遠沒有體系，從一個混亂的高峰邁向另一個混亂的高峰。高層動蕩同樣帶來了基層的麻木，老板成天換，員工不可能有長期打算。工作變成了應付。今天能拿到灰色收入絕對不要為了長期合作等到明天，因為明天太不可預知了。
【易買得敗因之九：對顧客的忽視】易買得沒有人真正了解顧客。顧客的消費習慣，顧客的心理偏好，顧客的年齡層次，顧客的收入情況，甚至每天購物的顧客究竟是什么人，每種購物者究竟購買什么商品，易買得一無所知。幾千萬購置的電算系統(tǒng)，就是不分析購物籃。倉促上馬人云亦云的會員制，不知道究竟為了什么。中國的消費者喜歡熱鬧，喜歡沖擊力，易買得偏偏追求所謂的高雅，所謂的舒適。顧客心目中標準的大賣場形象是家樂福，是大潤發(fā)。沒有實力塑造新的大賣場形象，那就只能跟隨？上б踪I得不愿意。豪華的裝修低矮的貨架只讓顧客感覺到三點：1.貴；2.東西少；3.像小超市，不像大賣場。
【易買得敗因之十：管理體制的混亂】有權無責，有責無權。頭重腳輕，賞罰不明。文山會海，人浮于事。離顧客最遠的總部財務人事最有權威，離顧客最近的門店輕如鴻毛。管理的目的不是提高效率，而是捆住手腳，少犯錯誤。總部檢查流于形式，部門溝通形式大于內容。文件做過會開過等于事情做完了。本質上的問題不去管理，品類缺失不管，商品價格不管，盲目投資不管，顧客偏好不管，發(fā)展戰(zhàn)略不管，專門管浮于表面的小事。失敗了就把責任推給某人，從來不從體制上反思。
嗚呼！眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。這青苔碧瓦堆，俺曾睡風流覺。將十多年興亡看飽。那烏衣巷眼看不姓王，莫愁湖鬼夜哭，鳳凰臺棲梟鳥。青春盡逝，心痛難了。謅一套十大恨，放悲聲唱到老。
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Post By：2012/10/24 17:37:37
