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本文分析了客戶關(guān)系管理(CRM)的產(chǎn)生和內(nèi)涵，對客戶關(guān)系管理中的客戶價值問題進(jìn)行了框架性研究，回顧了客戶價值評價研究現(xiàn)狀；在對現(xiàn)有的客戶價值評價內(nèi)容和方法進(jìn)行分析、咨詢的基礎(chǔ)上，提出一套定量與定性相結(jié)合、分別針對潛在和現(xiàn)實的最終客戶和中間客戶價值的綜合評價指標(biāo)體系。

     管理大師彼得·德魯克曾說過：“不能評價，就無法管理”。CRM的核心是客戶關(guān)系管理，而客戶價值管理的核心就是客戶價值評價。因此，企業(yè)需要建立一個科學(xué)、全面的客戶價值評價體系，從而圍繞基于客戶價值進(jìn)行的客戶細(xì)分展開CRM研究和實踐工作。但是由于客戶價值評價存在片面性，本文在對現(xiàn)有客戶價值評價的內(nèi)容和方法進(jìn)行分析，向企業(yè)的營銷管理人員、銷售業(yè)務(wù)人員等咨詢的基礎(chǔ)上，建立了一套客戶價值評價指標(biāo)體系，以對客戶價值進(jìn)行綜合評價。客戶價值評價指標(biāo)體系是企業(yè)評價和選擇客戶的依據(jù)，因此本指標(biāo)體系力求做到科學(xué)、全面、公正和具有可操作性。
    零售行業(yè)客戶關(guān)系管理中客戶價值評價指標(biāo)體系構(gòu)建
     企業(yè)的客戶，從總體上可以分為兩類：最終客戶和中間客戶。最終客戶是指取得企業(yè)產(chǎn)品的所有權(quán)，并且以直接消費或利用為目的，是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終購買者。最終客戶可以是消費者個人或企業(yè)組織。中間客戶是指取得企業(yè)商品的所有權(quán)，但不直接消費或利用，而是以再次出售為目的。中間客戶在購得企業(yè)的產(chǎn)品之后，再將其出售給下級客戶。對于消費品市場，典型的中間客戶是批發(fā)商和零售商；對于工業(yè)品市場，中間客戶主要是工業(yè)品經(jīng)銷商。而最終客戶廣泛存在于消費品市場和工業(yè)品市場。
     有的企業(yè)是通過直接渠道，與最終客戶建立關(guān)系；有的企業(yè)主要是與下一級的中間商建立直接關(guān)系，與最終的客戶沒有直接聯(lián)系；有的企業(yè)的客戶既包括最終客戶，又包括中間客戶。由以上分析可知，應(yīng)該分別建立最終客戶和中間客戶的價值評價指標(biāo)體系，而不能一概而論，同時，對于各個指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置也因不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的規(guī)模、不同的外部環(huán)境，應(yīng)具體分析而定。
     (一)中間客戶價值評價指標(biāo)體系
     潛在中間客戶價值評價指標(biāo)體系，該體系主要用于對潛在的中間客戶進(jìn)行評價。在龐大的潛在客戶群中識別出有價值的潛在客戶，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成企業(yè)的現(xiàn)實客戶�，F(xiàn)實中間客戶價值評價指標(biāo)體系。該體系主要用于對現(xiàn)實的中間客戶進(jìn)行評價。在現(xiàn)有的客戶群中識別出有價值的客戶，進(jìn)而進(jìn)行分類管理，制定更有針對性的客戶關(guān)系管理策略。
     (二)最終客戶價值評價指標(biāo)體系
     潛在最終客戶價值評價指標(biāo)體系。該體系主要用于對潛在的最終客戶進(jìn)行評價。在龐大的潛在客戶群中識別出有價值的潛在客戶，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成企業(yè)的現(xiàn)實客戶。現(xiàn)實最終客戶價值評價指標(biāo)體系，該體系主要用于對現(xiàn)實的最終客戶進(jìn)行評價。在現(xiàn)有的客戶群中識別出有價值的客戶，進(jìn)而進(jìn)行分類管理，制定更有針對性地客戶關(guān)系管理策略。
    零售行業(yè)客戶關(guān)系管理中客戶價值評價指標(biāo)體系的應(yīng)用
     (一)客戶價值綜合評價方法
     客戶價值評價指標(biāo)體系的建立不僅僅是運用于純理論的探討，更重要的是應(yīng)用評價指標(biāo)體系這個工具，對企業(yè)的客戶價值量化研究，從而進(jìn)行客戶分類管理，提出更有針對性的客戶關(guān)系管理策略。以上體系的綜合評價將利用層次分析法(AHP)來完成。
     本文采用層次分析法對客戶價值進(jìn)行綜合評價，AHP算法是一種有效的處理那些難以抽象為解析形式數(shù)學(xué)模型的問題或難以完全用定量方法來分析的復(fù)雜問題的手段。
     層次分析法把判斷矩陣建立在對體系中各指標(biāo)的兩兩相互對比上，這樣就避免了專家在對指標(biāo)僅作簡單認(rèn)識后就簡單賦權(quán)。對專家所做出的主觀判斷進(jìn)行了科學(xué)的數(shù)學(xué)處理，使得最終求出的權(quán)數(shù)建立在對數(shù)據(jù)的客觀處理基礎(chǔ)之上，進(jìn)而消除了指標(biāo)賦權(quán)的純主觀評價。通過對判斷矩陣的一致性檢驗，保證了權(quán)重的精度和可靠度。
     層次分析法的基本步驟如下：
     一是建立遞階層次結(jié)構(gòu)。首先，把復(fù)雜問題分解為稱為元素的各組成部分，把這些元素按屬性不同分成若干組，以形成不同層次。同一層次的元素作為準(zhǔn)則，對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配。這種從上至下的支配關(guān)系形成了一個遞階層次。處于最上面的層次通常只有一個元素，一般是分析問題的預(yù)定目標(biāo)，或理想結(jié)果。中間的層次一般是準(zhǔn)則、子準(zhǔn)則。最低一層包括決策的方案。層次之間元素的支配關(guān)系不一定是完全的，即可以存在這樣的元素，它并不支配下一層的所有元素。遞階層次結(jié)構(gòu)如圖1所示。
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圖1 遞階層次結(jié)構(gòu)示意圖
     二是構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。在建立遞階層次結(jié)構(gòu)之后，上下層次之間元素的隸屬關(guān)系就被確定了。假定某元素作為準(zhǔn)則，其對下一層次的元素有支配關(guān)系，則在準(zhǔn)則之下應(yīng)按重要性賦予下一層次元素相應(yīng)的權(quán)重。對于大多數(shù)社會經(jīng)濟(jì)問題，特別是對于人們的判斷起重要作用的問題，直接得出這些元素的權(quán)重并不容易，往往需要通過適當(dāng)?shù)姆椒▉韺?dǎo)出它們的權(quán)重。AHP所用的是兩兩比較的方法。
     (二)客戶價值評價指標(biāo)體系的應(yīng)用
     客戶價值評價指標(biāo)體系的建立不僅僅是運用于純理論的探討，更重要的是應(yīng)用評價指標(biāo)體系這個工具，對企業(yè)的客戶價值量化研究，從而進(jìn)行客戶分類管理，提出更有針對性的客戶關(guān)系管理策略。本文從實例出發(fā)說明該體系的運用。因為本文中提出了4個評價體系，雖然指標(biāo)有所不同，但評價方法是一樣的，限于研究條件，所以選擇其中一個評價體系——現(xiàn)實中間客戶價值評價指標(biāo)體系進(jìn)行問題說明。
     1．企業(yè)客戶管理現(xiàn)狀。本文所調(diào)研的企業(yè)屬湖南省高新技術(shù)企業(yè)，是湖南省第一批知識產(chǎn)權(quán)重點保護(hù)單位之一。該企業(yè)成立于20世紀(jì)80年代初，現(xiàn)擁有員工300名，年銷售額為人民幣6000—8000萬元。企業(yè)類型是私營有限責(zé)任公司，經(jīng)營模式是生產(chǎn)制造型，主營產(chǎn)品或服務(wù)為放電管、放電器、背光源、燈管等顯示設(shè)備。目前擁有2500平方米10萬級凈化廠房，并改造了370平方米1千級8條TFT背光源組裝生產(chǎn)線。雖然企業(yè)的生產(chǎn)頗具規(guī)模，但對于企業(yè)的現(xiàn)代化管理還處于摸索階段。
     該企業(yè)主要采用人員推銷的方式來推銷企業(yè)的產(chǎn)品，也就是說企業(yè)的銷售人員直接面對和接觸每一位客戶，對客戶的了解比較充分。目前，企業(yè)對客戶的管理工作一方面是依據(jù)銷售人員收集的資料對客戶進(jìn)行資信評價，確定客戶的信用限額。另一方面是按照銷售額對客戶進(jìn)行排序，運用20/80原則，選取占企業(yè)80％銷售額的20％的客戶作為企業(yè)的核心客戶。同時，企業(yè)還依據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)劃分出每種產(chǎn)品的主要客戶。由于企業(yè)只以交易額的大小來劃分企業(yè)的重要客戶，沒有考慮到花費在客戶身上的營銷費用和客戶其他方面對企業(yè)的價值，如客戶的信譽、經(jīng)營現(xiàn)狀、潛在價值等。因此，企業(yè)對客戶的評價是不全面的，對客戶的分類也是不合理的。
     除此之外，對于企業(yè)資源的配置，通常只是運用經(jīng)驗判別法，也就是通過決策者的經(jīng)驗來進(jìn)行分配。這種方法對決策者的素質(zhì)要求非常高，既要對企業(yè)過去的歷史資料有很深的了解。又能夠很好的把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，才能制定適合企業(yè)的比較理想的分配方案。這種方法簡單易行，但過于依賴歷史數(shù)據(jù)而且有很大的主觀因素，缺乏科學(xué)性。
     2．企業(yè)調(diào)研分析。為了幫助企業(yè)能夠更好的管理客戶，本文主要咨詢企業(yè)的營銷經(jīng)理、區(qū)域營銷主管及業(yè)務(wù)人員，利用1—9標(biāo)度法對各評價指標(biāo)的重要性予以量化，構(gòu)造判斷矩陣；結(jié)合各自所在區(qū)域及對客戶的了解程度，本著客觀、實踐的態(tài)度對客戶的種種表現(xiàn)進(jìn)行全面的衡量和打分。因為企業(yè)的客戶比較多，為了說明問題，本文只選取了企業(yè)具有代表性的10名客戶為例進(jìn)行客戶價值評價，并以編號1—10代替。
     確定指標(biāo)體系權(quán)重：
     構(gòu)造判斷矩陣。確定單級權(quán)重。利用1—9標(biāo)度法對各評價指標(biāo)的重要性予以量化，構(gòu)造判斷矩陣，計算過程如下：
     目標(biāo)層A，如下圖：
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當(dāng)前價值B1，如下圖：
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潛在價值B2，如下圖：
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購買價值C，如下圖：
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客戶價值分?jǐn)?shù)的確定。由于企業(yè)的客戶數(shù)量比較多。為了說明問題，本文選取企業(yè)具有代表性的10位客戶為研究對象，采用Delphi法。請企業(yè)的有關(guān)銷售人員給這10名客戶的各個評價指標(biāo)進(jìn)行打分。規(guī)定打分區(qū)間為[1，5]，打分依據(jù)見表1。
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     表1 打分依據(jù)
     客戶價值差異分析。由表1可以看出該企業(yè)的這10個客戶的當(dāng)前價值和潛在價值得分。但客戶價值評價的目的是細(xì)分客戶群，而不是僅僅得到一個具體數(shù)值。關(guān)鍵是用SPSS軟件按照這兩個緯度來實現(xiàn)客戶價值的分類，并按照各個輸出結(jié)果分別解釋：首先是層次聚類分析的概要結(jié)果。從結(jié)果可以看出，10個樣本都進(jìn)行了聚類分析。
     結(jié)論
     綜上所述，為了有效贏得激烈的市場競爭，企業(yè)必須真正了解客戶并根據(jù)客戶差異進(jìn)行個性化管理，對客戶價值進(jìn)行評價就越來越重要，但是企業(yè)的資源又是有限的，如何挑選有價值的潛在客戶。對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分類都需要定量評價客戶價值，這樣才能把企業(yè)的資源分配到最優(yōu)價值的客戶，進(jìn)而達(dá)到資源利用效率的最優(yōu)化。
     本文對CRM中客戶價值評價的相應(yīng)理論進(jìn)行了探討和研究，將客戶價值評價和客戶關(guān)系管理策略結(jié)合起來，同時以實例對評價體系的有效性和可行性進(jìn)行了驗證，以期為企業(yè)提供一種新的客戶關(guān)系管理思路。

文章來源：http://articles.e-works.net.cn/CRM/Article96359.htm

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主題：零售行業(yè)客戶關(guān)系管理中的客戶價值評價研究