百貨行業(yè)的諸多特點(diǎn)，決定了這個(gè)行業(yè)的單品管理，要遠(yuǎn)比其他流通行業(yè)復(fù)雜得多。而單品管理的背后，是一套一體化的信息系統(tǒng)。
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，不僅以前所未有的速度改變著消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，也為零售行業(yè)帶來了新的發(fā)展契機(jī)。根據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心2013年4月發(fā)布的報(bào)告，2012年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易總額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.1%，其中服裝鞋帽位居品類之首。在北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，線上零售總額占比已經(jīng)突破10%。
單從這一組數(shù)字來看，在以服裝鞋帽為主營(yíng)品類的百貨公司，電子商務(wù)理應(yīng)是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇，無(wú)論是行業(yè)資源還是整體市場(chǎng)份額，線下那些知名的百貨企業(yè)都具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。而事實(shí)卻正相反，這些企業(yè)一個(gè)個(gè)在電商面前止步不前，它們的線上銷售額占比，與它們?cè)诰下所占據(jù)的市場(chǎng)份額完全不能相提并論。
為什么這些百貨業(yè)的巨頭們，在電商面前集體悲催了呢?
原因有二，一是商業(yè)模式不同。實(shí)體百貨企業(yè)的基本商業(yè)模式是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來發(fā)展，而新興的電商公司則大多通過融資上市來發(fā)展。說白了，一個(gè)比的是賺錢的本事，另一個(gè)比的是圈錢的本事，游戲規(guī)則不同，其實(shí)沒有可比性。但隨著市場(chǎng)的成熟，圈錢正在變得越來越難玩，最終還是要回歸市場(chǎng)法則的本質(zhì)。退潮之后，才知道誰(shuí)在裸奔，相信這一天不會(huì)太遠(yuǎn)了。
第二個(gè)關(guān)鍵的問題，則只有百貨業(yè)從業(yè)者才心知肚明，那就是單品管理，這也是本文想重點(diǎn)討論的問題。
與國(guó)外百貨公司的采購(gòu)模式不同，中國(guó)的實(shí)體百貨業(yè)大量采用聯(lián)營(yíng)模式，由品牌供應(yīng)商進(jìn)入百貨商場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng);商場(chǎng)只負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，不需要采購(gòu)和管理商品，所以絕大多數(shù)百貨公司，缺乏對(duì)商品的精細(xì)化管理能力，經(jīng)營(yíng)的最小單位退化為品牌。可以說，百貨公司對(duì)商品的管理完全是空白。在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了對(duì)商品的控制，甚至有些百貨完全演化為購(gòu)物中心，幾乎轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)的物業(yè)經(jīng)營(yíng)角色。
正是因?yàn)榉艞壛松唐返木?xì)化管理，導(dǎo)致傳統(tǒng)百貨在互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大機(jī)遇面前，遇到了不可逾越的鴻溝由于缺乏必要的商品庫(kù)存和價(jià)格信息，它們無(wú)法利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)銷售？梢哉f，沒有商品的數(shù)字化信息，百貨企業(yè)就永遠(yuǎn)無(wú)法拿到電子商務(wù)這場(chǎng)比賽的入場(chǎng)券。
可以說，傳統(tǒng)百貨公司在進(jìn)軍電商時(shí)遇到的障礙，首要根源并不是電商公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是其自身的管理水平和信息化水平達(dá)不到電子商務(wù)的起碼要求，才導(dǎo)致守著金飯碗挨餓。不解決這個(gè)根本問題，所有實(shí)體百貨企業(yè)的電子商務(wù)嘗試，都會(huì)流于形式，變成雞肋。
傳統(tǒng)百貨進(jìn)軍電商的三種模式
目前傳統(tǒng)百貨企業(yè)的電子商務(wù)，基本上可歸納為三種模式：
一是高舉高打的風(fēng)險(xiǎn)投資模式。其做法是單獨(dú)投資網(wǎng)絡(luò)公司，完全照搬電商公司的套路，自建物流、獨(dú)立采購(gòu)，除了名字與母公司一樣，其他都沒什么實(shí)質(zhì)的聯(lián)系。比較遠(yuǎn)的有西單商場(chǎng)的igo5，比較近的是銀泰網(wǎng)。但是和真正燒錢的互聯(lián)網(wǎng)公司比起來，這些網(wǎng)站又是小巫見大巫，在廣告投入和價(jià)格戰(zhàn)中跟不了莊，對(duì)大老板的心理承受能力考驗(yàn)很大。目前除了蘇寧，好像沒幾個(gè)老板豁得出去，所以采用這種模式的實(shí)體百貨并不多。
二是小打小鬧的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式。就是成立單獨(dú)的電商公司，或者獨(dú)立核算的部門，業(yè)務(wù)上完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)體門店不真正參與運(yùn)營(yíng)。目前實(shí)體百貨的電商，這種模式占大多數(shù)。既不能燒錢，又沒有穩(wěn)定的商品貨源，幾乎等于哥幾個(gè)自我創(chuàng)業(yè)，名義上是公司的重要戰(zhàn)略部門，實(shí)際上最后都成為企業(yè)的成本包袱。在這種情形下做電商，要隨時(shí)做好下崗再就業(yè)的心理準(zhǔn)備。
三是一體化整合的模式。首先通過實(shí)施單品管理，建立精準(zhǔn)的商品數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣線上就能同步銷售實(shí)體店內(nèi)的優(yōu)質(zhì)商品，價(jià)格一致，服務(wù)一致。既不需要建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)，也沒有采購(gòu)商品的風(fēng)險(xiǎn)，可持續(xù)發(fā)展的后勁比較強(qiáng)。最早實(shí)現(xiàn)這種模式的是北京的上品折扣網(wǎng)，后來賽特春天、友誼阿波羅、西安五環(huán)體育等也采用了這種模式。一體化模式的關(guān)鍵是通過建立單品管理信息化系統(tǒng)，使百貨企業(yè)對(duì)聯(lián)營(yíng)商品也能精確掌握庫(kù)存和價(jià)格信息。這種模式對(duì)投資的要求并不大，但卻需要最高管理層的明確目標(biāo)和決心，以及管理層的執(zhí)行力度保障。我本人比較推崇這種模式，向管理要效益，總比燒錢更靠譜些。
單品管理：得信息者得天下
很多百貨在規(guī)劃電商時(shí)，將商品組織方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解決單品管理問題，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。首先，對(duì)于百貨來說，大面積的品類自采，意味著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的，這種風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出電商本身的風(fēng)險(xiǎn);其次，在百貨業(yè)的上游供應(yīng)鏈已經(jīng)被品牌經(jīng)銷商分割控制的情況下，百貨門店已經(jīng)無(wú)法做到真正意義的連鎖，自采并不會(huì)獲得比聯(lián)營(yíng)更多的成本優(yōu)勢(shì)。因此為了電商而進(jìn)行自采，無(wú)異于削足適履。
利用信息化手段，通過技術(shù)應(yīng)用的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，在不改變聯(lián)營(yíng)這種基本商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)在店聯(lián)營(yíng)商品的全面數(shù)字化管理，才是唯一可行的方式。
百貨行業(yè)的諸多特點(diǎn)，決定了這個(gè)行業(yè)的單品管理，要遠(yuǎn)比其他流通行業(yè)復(fù)雜得多。
首先，以服裝鞋帽為代表的時(shí)尚百貨業(yè)，其商品信息最大的特點(diǎn)是品種多、庫(kù)存淺。即使是同一個(gè)款號(hào)，也還要區(qū)分不同顏色、不同尺碼。分散到具體的顏色和尺碼，每一種商品的庫(kù)存也就幾件。在一體化模式下，線上和線下同時(shí)售賣，庫(kù)存數(shù)據(jù)的同步要求非常精確，否則極易出現(xiàn)超售情況。有些百貨企業(yè)的網(wǎng)站頁(yè)面制作很精美，技術(shù)系統(tǒng)也很先進(jìn)，但就是庫(kù)存不準(zhǔn)確，客戶下了單不能保證發(fā)貨，所謂的客戶體驗(yàn)就成了空中樓閣。
其次，服裝行業(yè)的最大特點(diǎn)是商品的周期短、更新快、季節(jié)性強(qiáng)。每年品牌商都會(huì)發(fā)布新款式，經(jīng)銷商提前在訂貨會(huì)上訂貨，真正在商品上柜后，補(bǔ)貨的機(jī)會(huì)很小。一款商品賣完了，不可能再找廠家追加生產(chǎn)。因此，一旦出現(xiàn)超售，只能給顧客退款。商品的快速更新，也使得商品資料的采集，成為一個(gè)工作量巨大的任務(wù)。
再次，由于長(zhǎng)期的聯(lián)營(yíng)模式，導(dǎo)致商品的渠道商和經(jīng)銷商非常活躍，并且，由于他們不得不承擔(dān)采購(gòu)商品的風(fēng)險(xiǎn)，反而使得他們對(duì)供應(yīng)鏈的控制力得到加強(qiáng)。因此各家百貨公司的聯(lián)營(yíng)合作對(duì)象大部分是本地的渠道商，而且同一百貨集團(tuán)，其不同門店合作的渠道商也不一定相同，這樣不僅導(dǎo)致了百貨業(yè)的連鎖業(yè)態(tài)非常松散，還使得連鎖百貨內(nèi)部的價(jià)格體系十分復(fù)雜。同一商品，在同一個(gè)百貨公司內(nèi)部，都可能有不同的零售價(jià)格。當(dāng)百貨企業(yè)試圖建立網(wǎng)上統(tǒng)一的銷售窗口時(shí)，即使是線上線下一體化的模式，也必須解決從門店轉(zhuǎn)換到網(wǎng)站的價(jià)格規(guī)則。
百貨企業(yè)傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，基本上都是參考西方的自采模式來設(shè)計(jì)的，在實(shí)際應(yīng)用中，很難滿足這種復(fù)雜的要求。雖然從上世紀(jì)90年代末，各大百貨公司就曾花大力氣嘗試過單品管理，但絕大多數(shù)都沒能真正發(fā)揮作用。即使是做得最嚴(yán)格的百貨企業(yè)，也僅僅能管理到款號(hào)這個(gè)層次，僅能滿足價(jià)格管控的需要，而對(duì)于庫(kù)存信息和更精細(xì)的顏色、尺碼則根本無(wú)法觸及，根本不可能滿足線上銷售的要求。
而賽特春天、西安五環(huán)等聯(lián)營(yíng)百貨之所以能全面做到單品管理和一體化的線上銷售，得益于他們采用了新一代的信息化系統(tǒng)，通過給每個(gè)聯(lián)營(yíng)的專柜配備專柜管理終端系統(tǒng)和電子開票設(shè)備，由供應(yīng)商的品牌營(yíng)業(yè)員自行維護(hù)商品信息，甚至還能與供應(yīng)商自身的進(jìn)銷存系統(tǒng)自動(dòng)同步數(shù)據(jù)。
這種新型的聯(lián)營(yíng)專柜管理系統(tǒng)，由于將商品信息的維護(hù)工作分散到聯(lián)營(yíng)的各個(gè)專柜，因此解決了數(shù)據(jù)采集工作量巨大的難題，既節(jié)省了人力成本，又提高了數(shù)據(jù)更新的效率。
單品管理不僅僅是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，而且是百貨企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)精細(xì)化管理理念的實(shí)踐，其對(duì)百貨企業(yè)的意義，不僅是給電子商務(wù)提供基礎(chǔ)信息的支持，也對(duì)整個(gè)實(shí)體門店的規(guī)范化運(yùn)營(yíng)和管理，提出了更高的要求。在不可能大幅度提高自采商品的情況下，通過信息化手段，強(qiáng)化對(duì)聯(lián)營(yíng)商品的數(shù)字化管理，很可能是今后一段時(shí)間內(nèi)，百貨行業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效手段。在信息時(shí)代，是否擁有商品也許并不重要，誰(shuí)能控制信息，誰(shuí)就能主導(dǎo)供應(yīng)鏈。
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Post By：2013/7/4 16:50:14
[本帖被加為精華]
