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電子商務(wù)是個(gè)騙局”這句話至今看來也有對(duì)的成分。用投資者的錢來打價(jià)格戰(zhàn)，以價(jià)格戰(zhàn)來搶占市場(chǎng)份額，似乎只能讓電商企業(yè)陷入到燒錢不止的死胡同，并且讓大多數(shù)電商死在這個(gè)死胡同里。
然而，整個(gè)行業(yè)都陷入到生存危機(jī)的時(shí)候，也可能是行業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)創(chuàng)新的時(shí)候。一些商業(yè)模式正是在這樣被逼到“柳暗花明又一村”的。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是在“怎么賺錢”的問題已經(jīng)無解的情況下，被迫“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，開始問“客戶有什么我們尚未發(fā)現(xiàn)的需求”、“怎么別開生面地為用戶創(chuàng)造新的價(jià)值”之類的問題。賺不到錢也許是因?yàn)槲覀兞?xí)以為常的盈利模式已經(jīng)嚴(yán)重老化，而我們卻還在事功半地“擰毛巾”，雖然我們知道毛巾里的水分幾近于無。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)新，首先就是要有扔掉“舊毛巾”的勇氣。
近日與蘇寧副董事長孫為民在一個(gè)電視節(jié)目里“交鋒”，印象最深的，是蘇寧自我顛覆行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)的決心和勇氣。
蘇寧推行線上(蘇寧易購)和線下(實(shí)體店)同價(jià)引來了大量的質(zhì)疑，“左手搏右手”、“自我拆臺(tái)”、“費(fèi)盡努力把左口袋的錢挪到右口袋”的批評(píng)不絕于耳。即使是對(duì)蘇寧抱同情和理解的人，也對(duì)蘇寧這種近乎自殘的經(jīng)營手法大惑不解。經(jīng)過與孫為民多個(gè)回合的爭辯，本人意識(shí)到，自己之所以覺得蘇寧的做法荒唐，是因?yàn)樽约菏窃谟靡环N約定俗成的假設(shè)前提來評(píng)判一種自己相當(dāng)陌生的邏輯，而這種邏輯是蘇寧經(jīng)過反復(fù)試錯(cuò)后才開悟到的一種零售業(yè)新思維。蘇寧的探索在一個(gè)更深的層次證明，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售的差別，不是工具層面的差別，而是思維范式層面的差別，沿用傳統(tǒng)零售的思維范式做電子商務(wù)，就像拿著馬鞭駕駛汽車一樣荒唐而不自知。
通過購進(jìn)與售出間的商品價(jià)差來盈利，是傳統(tǒng)零售鐵律。零售企業(yè)的角色就是渠道，收過路費(fèi)(渠道費(fèi))是其基本的盈利模式。憑著渠道的展示、推廣功能，向生產(chǎn)廠商收取一定的營銷費(fèi)用，是零售企業(yè)在銷售之外附屬的盈利模式。
電子零售的初級(jí)形態(tài)(至今多數(shù)網(wǎng)店仍是這種形態(tài))沿用了這種銷售為主、營銷為輔的盈利模式。由于網(wǎng)上價(jià)格的透明度高，顧客比價(jià)成本低，再加上價(jià)格戰(zhàn)盛行，購進(jìn)與售出的價(jià)差趨近于零甚至為負(fù)。這就迫使電商企業(yè)在銷售利潤之外另找出路，尋求交叉補(bǔ)償。這是免費(fèi)商業(yè)模式的一種特殊形態(tài)。電商企業(yè)暗中發(fā)力于通過廣告(包括各種形式的推廣)來盈利。但廣告的收入到底在多大程度上抵消電商運(yùn)營的成本，始終是一個(gè)問題。
廣告的盈利潛力有限，迫使電商企業(yè)尋找新的利潤區(qū)。事實(shí)上，隨著交易額的上升，電商企業(yè)越來越找到了感覺。
首先是巨量交易中的大數(shù)據(jù)正在成為一種可開發(fā)的資源。蘇寧(當(dāng)然不只是蘇寧)試圖通過挖掘這些數(shù)據(jù)，對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確還原。換言之，在對(duì)消費(fèi)者洞察方面，蘇寧比廠商有因大數(shù)據(jù)而起的明顯優(yōu)勢(shì)。蘇寧既可以通過向廠商出售這種洞察(精準(zhǔn)信息)而獲利，也可以利用這種洞察對(duì)廠商進(jìn)行團(tuán)購性定制，批量獲得有定價(jià)權(quán)(甚至可以打上蘇寧自己的品牌)的產(chǎn)品。蘇寧出售這些產(chǎn)品時(shí)可以獲得較為豐厚的利潤。當(dāng)蘇寧這樣做的時(shí)候，它已經(jīng)不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定價(jià)權(quán)的生產(chǎn)商。
蘇寧重新定義自身角色，顛覆零售業(yè)的行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)，首先表現(xiàn)在它向價(jià)值鏈上游延伸，成為準(zhǔn)生產(chǎn)商。蘇寧生產(chǎn)的東西不僅僅是這些。當(dāng)用戶購買各種家電產(chǎn)品和家居產(chǎn)品后，無法將這些產(chǎn)品整合成一個(gè)互聯(lián)互通且彼此協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。家電和家居產(chǎn)品的智能化，是日益明顯的優(yōu)勢(shì)，就如同IT 業(yè)中產(chǎn)品向解決方案的轉(zhuǎn)變一樣。蘇寧現(xiàn)在要做的，有點(diǎn)類似IBM所做的，向用戶提供家電和家居的整體解決方案而不是出售一件件產(chǎn)品，從“藥店”(零售商)模式轉(zhuǎn)型為“醫(yī)院”(提供“處方”的服務(wù)商)模式，從出售各個(gè)廠商的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪塾勺约旱慕鉀Q方案統(tǒng)合下的產(chǎn)品。以這種方式，蘇寧可以擺脫零利潤或負(fù)利潤的詛咒，因?yàn)樗呀?jīng)不再是被迫在單純的價(jià)格競爭的泥潭里掙扎的零售商了。
理解了這種商業(yè)模式，我們就能理解蘇寧為什么推行線上線下價(jià)格統(tǒng)一了。在這種整體框架下，線上與線下商店都是在同一個(gè)后臺(tái)支撐的價(jià)值環(huán)節(jié)，而不再是彼此獨(dú)立且彼此沖突的業(yè)務(wù)部門。線下商店不再被迫充當(dāng)線上商店免費(fèi)體驗(yàn)店，無償為線上店做貢獻(xiàn)。線下店被整合到總體價(jià)值鏈中的時(shí)候，它的角色不再是一個(gè)利潤中心，而是一個(gè)實(shí)現(xiàn)整體銷售的手段環(huán)節(jié)。如果受制于原來的思維方式，蘇寧就會(huì)在如何讓線下店在受沖擊的情況下保持盈利的問題上糾結(jié)不休。在新的視野下，開多少線下店，不再取決于原來的規(guī)模意識(shí)，而是取決于成本意識(shí)——在蘇寧的“云商”系統(tǒng)中，設(shè)立多少線下店是成本最優(yōu)化的。在這個(gè)系統(tǒng)里，線下店可以輕裝上陣，重新定義自己的角色——作為整個(gè)蘇寧云商系統(tǒng)的子系統(tǒng)和價(jià)值終端之一，而不是一個(gè)本成獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元。在這種情況下，區(qū)分線上價(jià)格線下價(jià)格的意義越來越小。免費(fèi)商業(yè)模式可以通過交叉補(bǔ)
償和轉(zhuǎn)移支付實(shí)現(xiàn)整體盈利，如果從局部看，一定有某些環(huán)節(jié)是一直處于虧損狀態(tài)的。
蘇寧的探索讓我們看到，中國的電子商務(wù)正在從產(chǎn)品競爭階段進(jìn)入到商業(yè)模式競爭階段，正在讓舊模式下無解的問題變得不成問題，雖然這種探索的艱難是不言而喻的
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Post By：2013/9/5 17:35:59
