全渠道零售（Omni-Channel）是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”（Omni-shoppers）所引領(lǐng)的一場商業(yè)革命。這場商業(yè)革命使傳統(tǒng)零售商的市場統(tǒng)治地位宣告結(jié)束。全渠道零售由三個主體構(gòu)成：消費者、零售商和供應(yīng)商。“E化”的消費者是全渠道零售的起點；零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內(nèi)，為消費者提供“全程購物決策方案”；供應(yīng)商要能快速反應(yīng)，對供應(yīng)商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節(jié)。
傳統(tǒng)零售向全渠道零售轉(zhuǎn)型的過程，是實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售各自呼應(yīng)全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達(dá)到相互融合，傳統(tǒng)零售業(yè)也將在此過程種得以重塑。對于實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：
第一，是否一定要自建購物網(wǎng)站？
現(xiàn)在有一種說法，叫做“建網(wǎng)站是找死，不建網(wǎng)站是等死”，這在某種程度上反映了傳統(tǒng)零售企業(yè)在全渠道融合過程中的心態(tài)。目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網(wǎng)站的，開始將網(wǎng)站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發(fā)展。
其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網(wǎng)站的“銷售渠道”職能，開始建立與實體零售緊密結(jié)合的完整的網(wǎng)上服務(wù)體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網(wǎng)站建設(shè)作為其精準(zhǔn)營銷的重要手段。另一類是將電商當(dāng)作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無疑更為明智。
我國的實體零售商自建網(wǎng)站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網(wǎng)民關(guān)注的網(wǎng)站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經(jīng)驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網(wǎng)站，但需通過新媒體建立與消費者的聯(lián)系。對于區(qū)域型、在當(dāng)?shù)厥袌?特別是中西部二三線城市)擁有品牌優(yōu)勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業(yè)的做法啟動線上業(yè)務(wù)。
第二，如果建網(wǎng)站，網(wǎng)站的功能是什么?
如前述，網(wǎng)站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業(yè)網(wǎng)站連商店營業(yè)時間這樣的基本信息都沒有，網(wǎng)站應(yīng)該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。
第三，網(wǎng)站上賣什么？
如果把店內(nèi)的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區(qū)別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權(quán)，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經(jīng)營、單品管理，早已奠定了電子商務(wù)所必需的管理基礎(chǔ)。而中國的“聯(lián)營制”百貨企業(yè)這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現(xiàn)“前腿打后腿”的現(xiàn)象是必然的。
第四，線上線下如何定價？
商品價格與供應(yīng)商的供貨體系、價格體系有關(guān)系，甚至決定了零售商是否能做線上業(yè)務(wù)。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。
第五，線上線下如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？
很多零售企業(yè)設(shè)立獨立運作的團(tuán)隊做線上業(yè)務(wù)，并提出一些KPI指標(biāo)，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進(jìn)行全渠道零售的組織機(jī)構(gòu)的規(guī)劃也需要探討。
第六，我們只是做網(wǎng)站嗎
對于區(qū)域型實體零售商來說，進(jìn)行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區(qū)域企業(yè)經(jīng)營家電品類并不具備價格優(yōu)勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當(dāng)?shù)厥袌龅穆涞仄脚_，這樣一來該電商的電器銷售業(yè)務(wù)可以在該地區(qū)落地，而當(dāng)?shù)亓闶凵掏ㄟ^這種方式充分利用了空間優(yōu)勢，并擴(kuò)展了實體業(yè)務(wù)。雖然這個合作受到同行質(zhì)疑，但是確實給了實體零售商，特別是區(qū)域型龍頭企業(yè)一個有價值的啟示，即區(qū)域型企業(yè)與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業(yè)務(wù)如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機(jī)會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經(jīng)開始。
第七，誰來做CMO或CIO?
這已是全行業(yè)人才缺口的一大現(xiàn)象。在向全渠道零售轉(zhuǎn)型的過程中，很多事情目前必然沒有結(jié)論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機(jī)。因此，我建議大家先開始做，然后在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業(yè)的技術(shù)服務(wù)商們提供了一個千載難逢的機(jī)會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術(shù)服務(wù)商能與零售企業(yè)一起，在各個節(jié)點碰撞出新的想法，然后“盡快”落實到具體的產(chǎn)品上。
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Post By：2013/11/1 14:40:00
