相比組織、流程和文化整合，IT整合是跨界發(fā)展、異業(yè)管理、并購整合中最難“啃”的一塊“骨頭”。
這年月，似乎什么都可以跨界，只要有錢什么都可以玩玩！
這不，原來比較安份的零售企業(yè)如今似乎越來越“不務正業(yè)”。
跨界電商、餐飲、金融
以往，零售企業(yè)動輒通過PE和VC來獲取融資，然而隨著行業(yè)進入慢增長期、微利潤的軌道，零售業(yè)對經營境況愈來愈不滿，其自身也越來越難以獲得資本的青睞。于是，零售企業(yè)只好單干，并開始頻頻過河越界，開啟相關或非相關的多元化、綜合性的經營之路，試圖以抵抗競爭日益殘烈而薄利的經營風險。
作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，蘇寧從2009年啟動變革，上線蘇寧易購。今年，蘇寧更是大膽更名，將“蘇寧電器”更名為一般常人難以理解的名稱“蘇寧云商”，推進“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；近期，蘇寧又在加速“全金融”布局，稱正在籌備申請?zhí)K寧銀行，并將觸角伸向保險領域，采取線上線下聯(lián)動方式銷售保險。這樣，一個“店商+電商+零售服務商+金融商”的“云商”模式全面浮出水面。
作為網上零售巨頭京東商城，近期也不安分，聯(lián)合晨興創(chuàng)投向北京時尚人家網絡科技有限公司的“到家美食會”注資，向“訂餐平臺+自建送餐團隊”新型餐飲業(yè)進軍；同時京東也不甘示弱地表示金融是未來發(fā)展的三大方向之一，成立了金融部門，爭奪在網絡小貸和支付的業(yè)務。
目前積極布局金融業(yè)務的還有阿里、騰訊、慧聰?shù)入娚叹揞^。
而國美近期投資10億元，號稱進入黃金零售業(yè)務，承擔黃金業(yè)務的子公司全稱為“多邊金都”，在國美內部已被視為2013年的“1號業(yè)務”。
其實，不只國內零售業(yè)熱衷于跨界，老外也喜歡玩異業(yè)經營。全球最大的連鎖便利店7-11當起了風險投資人，扶持零售和食品領域的創(chuàng)新企業(yè)。日韓聯(lián)合企業(yè)樂天集團旗下的業(yè)務除了中國人所熟知的百貨、超市、食品飲料外，還涉水了物流、觀光旅游、金融、制造、建設及重工化學等。
近來，沃爾瑪在美國1000家門店開設了“貨幣中心”，為顧客提供支票兌現(xiàn)、政府救濟券兌換，以及公用事業(yè)繳費等便民服務。沃爾瑪還與預付卡公司綠點和太陽信托銀行等進行合作，提供金融服務。
微利之下尋找新出路，跨界也有風險
零售企業(yè)趨之若鶩于多元化，究其根源仍是行業(yè)利潤微薄所致。近兩年，整體經濟發(fā)展放緩，消費動力不足，獨守主業(yè)的零售企業(yè)很難繼續(xù)保持增長。即使是電商業(yè)，不少企業(yè)已經出現(xiàn)了凈利下滑的現(xiàn)象，京東更是連續(xù)多年巨虧。向利潤率更高的領域（比如金融業(yè)，其利潤率是零售業(yè)的10倍）進軍成為零售業(yè)自救的方式之一。
蘇寧云商副董事長孫為民表示，過去零售業(yè)靠產品經銷差價盈利，但在互聯(lián)網時代，企業(yè)不可能再通過上述傳統(tǒng)方式獲取良好收益，蘇寧也因此調整了盈利途徑，“金融業(yè)務、數(shù)據(jù)業(yè)務、物流服務業(yè)務會成為我們新的利潤增長點”。因此看來，不把雞蛋放在同一個籃子里，多元經營、分散風險會是越來越多零售企業(yè)的選擇。
從目前來看，零售業(yè)的多元化經營分為相關多元和非相關多元。相關多元化是發(fā)展與其核心業(yè)務相近的項目，如主業(yè)為超市類企業(yè)開展電商和購物中心業(yè)務；非相關多元化則是從事與核心業(yè)務無關的業(yè)務，比如零售企業(yè)進入陌生的金融、制造、地產等行業(yè)。
但如果企業(yè)管理能力和人力資源儲備不足、組織結構不匹配以及主營業(yè)務不夠強大，會在很大程度上阻撓多元化經營獲得成功。統(tǒng)計顯示，其中有30%的零售企業(yè)進入了與零售無關的醫(yī)藥、制造業(yè)、房地產業(yè)等非相關多元領域，但這些企業(yè)的經營業(yè)績反而變得更差。
零售業(yè)跨界經營，亟需強大的IT支撐
如今80、90年后一代，正在逐漸成為消費市場的主流，由此帶來的新的消費習慣、生活方式正在改變著零售市場的既有規(guī)則和消費結構，而云計算、社交網絡、大數(shù)據(jù)及4G移動技術等新網絡技術的普及和完善，也必將更大改變消費者的消費行為。這就迫使企業(yè)必須開辟出更多新業(yè)態(tài)、新領域，去滿足不同體驗消費的需求。
而當零售百貨業(yè)發(fā)展到一定程度，再擴張可能會遇到一定瓶頸，而通過不同業(yè)態(tài)的品牌靈活地組合新的商業(yè)模式，可以擴大經營規(guī)模，提升企業(yè)的競爭力，并形成新的利潤增長點。比如在價格方面，新型零售企業(yè)具有更大的競爭優(yōu)勢。通過信息系統(tǒng)，零售企業(yè)實現(xiàn)了與合作伙伴的實時信息共享，供應鏈的效率大大提升。同時，規(guī)模優(yōu)勢也有利于獲得價格優(yōu)勢，而在與顧客溝通方面，新型零售企業(yè)充分地利用了網站、SNS社區(qū)等實現(xiàn)了自助式顧客服務；還有，由于采用了數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術，新型零售企業(yè)具有更高的提袋率和客單價；等等，不一而足。這一切，促使零售企業(yè)全力去跨界發(fā)展、多元化經營。
可以想象，在全球化浪潮中，跨界發(fā)展、多元化經營已經成為CEO策動零售企業(yè)變革與發(fā)展最常用的模式。然而對于任何一項跨界發(fā)展、多元化經營，這只是“長征第一步”，如何對多元化經營、跨界發(fā)展的零售企業(yè)的業(yè)務與管理進行重組整合才是攸關經營成敗的關鍵。而今，IT成為零售企業(yè)全面成長的助推器，IT技術已經與業(yè)務和管理十分緊密融合，融為一體，幾乎每一項業(yè)務和管理流程的變動革新，都急需信息系統(tǒng)強力的支撐和提升。這就決定了在零售業(yè)多元化經營、跨界發(fā)展的每個過程中，IT的地位和作用將越來越突出、重要。
多元化經營、跨界發(fā)展、異業(yè)管理后的IT整合將貫穿零售企業(yè)各個層面、各個系統(tǒng)、各個機構，具有跨多個公司法人、跨部門、跨技術平臺、跨應用系統(tǒng)等特點，相比組織、流程和文化整合，IT整合是跨界發(fā)展、異業(yè)管理、并購整合中最難“啃”的一塊“骨頭”，其難度無異于開著汽車換輪胎。因此如何通過業(yè)務、管理與IT的整合，以協(xié)助零售企業(yè)快速高效進行擴張，這是跨界發(fā)展、異業(yè)管理后CIO經常面對的一個重大考驗。
國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司的調查顯示，一半以上的企業(yè)跨界發(fā)展、異業(yè)管理無法達到最高管理層設定的預期目標，而他們通常把失敗原因歸咎于IT。IT問題是跨界發(fā)展、多元化失敗的第三大常見原因，僅次于經營理念和管理方法兩大因素——因為越來越多的并購戰(zhàn)略要依靠IT來實現(xiàn)組織中其他領域的協(xié)同，包括供應鏈、制造、物流等。
因此，面對跨界經營、多元化經營這個全新復雜而重大的課題時，企業(yè)CIO該如何著手，高效解決跨界經營、并購戰(zhàn)略的IT整合之難題，幫助零售企業(yè)順利實現(xiàn)跨界經營、多元化的最大商業(yè)價值與目標？
1、做好流程重組再造和標準統(tǒng)一
跨界發(fā)展、多元化經營后，零售企業(yè)信息數(shù)據(jù)呈爆發(fā)式劇增，而且繁雜無章，良蕪難辨，一時讓企業(yè)難以得到準確有用的數(shù)據(jù)信息，也影響流程再造與標準統(tǒng)一，不同企業(yè)新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)也無法共享、調用。因此IT系統(tǒng)的整合重組不是第一步要做的大事，首先要做的是集團各個企業(yè)的“業(yè)務流程和管理流程的重新再造”，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR，做到采購、訂單、物流、財務、結算等全面改造和統(tǒng)一，這是基礎前提。如此方能進一步推動IT整合。因為IT系統(tǒng)是實際工作流的體現(xiàn)，如果沒有明確業(yè)務流程和管理流程就盲目整合IT系統(tǒng)，必將造成跨界、多元化后的新企業(yè)管理基礎不牢、經營混亂、業(yè)務下滑。
而跨界發(fā)展、多元化經營后企業(yè)數(shù)據(jù)要做到統(tǒng)一準確，就得做好數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)篩選、數(shù)據(jù)轉換、數(shù)據(jù)挖掘的五項基礎工作。
無論是相關多元化還是非相關多元化，隨著零售企業(yè)IT應用日趨豐富，各個子公司系統(tǒng)相互割裂問題會日趨嚴重，信息傳遞過程中就會出現(xiàn)“信息孤島”，系統(tǒng)接口對接需求日益強普遍。同時，差異化競爭對信息系統(tǒng)的定制模塊開發(fā)能力提出了更高要求，數(shù)據(jù)挖掘在不少企業(yè)逐漸擺上了日程。
面對這些挑戰(zhàn)，搭建統(tǒng)一、標準、開發(fā)的IT基礎設施平臺就至關重要。沒有底層網絡的融合、沒有數(shù)據(jù)的集中存儲、沒有信息安全和多媒體業(yè)務的統(tǒng)一管理，上層應用的接口對接、創(chuàng)新業(yè)務的開展，新企業(yè)開設、新門店擴張都將是空中樓閣。
2、量身定制，尋找最匹配的IT整合策略
一般而言，企業(yè)跨界發(fā)展、多元化經營后的IT系統(tǒng)構架策略，CIO應根據(jù)企業(yè)經營類型、業(yè)務緊密程度、企業(yè)實際情況，制定系統(tǒng)的整合策略。
策略一“替代型”：以收購企業(yè)的IT系統(tǒng)強行全部代替被收購企業(yè)的原有系統(tǒng)，被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)、業(yè)務流程完全按照收購企業(yè)的標準化規(guī)則運轉。如京東商城收購北京時尚人家網絡科技有限公司的“到家美食會”，就可用此策略。
策略二“并立型”：即整合后基本保留成員企業(yè)各自的業(yè)務交易系統(tǒng)，但應在底層數(shù)據(jù)庫和上層應用系統(tǒng)中開發(fā)技術接口，將兩套系統(tǒng)的兩個層面連接起來，讓數(shù)據(jù)在兩套系統(tǒng)里循環(huán)，同時通過在系統(tǒng)間抽取數(shù)據(jù)，再梳理、轉換為統(tǒng)一格式且加載到分析模型上。
策略三“重裝型”：全部推倒重來，不管是跨界經營還是多元化經營的零售企業(yè)，旗下各個企業(yè)應均采用更為強大的新系統(tǒng)替換原有各自系統(tǒng)。企業(yè)應根據(jù)新企業(yè)的新管理模式和業(yè)務流程，重新量身定制一套新系統(tǒng)，把兩家企業(yè)原有的系統(tǒng)全部整合進新系統(tǒng)中，各成員企業(yè)的業(yè)務操作都在統(tǒng)一平臺上執(zhí)行，從而徹底整合企業(yè)的資金流、物流、信息流及人力資源管理。多方跨界、實力強大的蘇寧云商可采取此策略。
3、加強思想引導，注重文化融合
零售企業(yè)企業(yè)跨界發(fā)展、多元化經營后在IT整合過程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在技術整合、IT人員整合、思想整合中的重要作用。CIO在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視企業(yè)雙方文化，尊重新領域或被收購企業(yè)IT員工的觀念和工作模式；二是加強溝通，交流經驗，增進IT團隊的團結；三是促進相互適應，讓原錄屬不同企業(yè)的IT員工能合為一體，為統(tǒng)一的新企業(yè)共同努力。
目前還有一種觀點，就是要推動跨界發(fā)展，就必須借助商盟，實現(xiàn)互惠互利，共同發(fā)展。比如足浴店與餐飲店、便利店與酒店等合作，像足浴店通過發(fā)送電子優(yōu)惠券，對餐飲店的顧客開展促銷活動，反過來，餐飲店也可發(fā)送針對足浴店的二維碼抵用券，這在一定程度上促進了雙方的發(fā)展。不過，這一切需要推動跨界服務、合作的IT技術平臺，能推動實體平臺、網絡平臺、自助平臺、游戲平臺、金融平臺、支付平臺、傳銷平臺等這些平臺有效融合、互通互用的IT技術平臺。但是時下尚沒有這類能推動多類別跨界服務的IT技術平臺，因而誰能先打開這面墻，誰就是最大的受益者。
加好友 
發(fā)短信
Post By：2013/12/27 18:40:38
