歲末年初，盡管各種各樣的關(guān)鍵詞不斷出現(xiàn)在國內(nèi)國外有關(guān)商業(yè)、技術(shù)趨勢預(yù)測的文章中， “大數(shù)據(jù)”卻無一例外地受到關(guān)注。企業(yè)已經(jīng)在努力學(xué)習(xí)通過利用大規(guī)模采集及分析數(shù)據(jù)來制定戰(zhàn)略，這有力地體現(xiàn)出大數(shù)據(jù)的巨大潛力。大數(shù)據(jù)的采集及分析正在 迅速成為企業(yè)獲取差異化競爭優(yōu)勢的新爭奪領(lǐng)域。
Amazon.com、谷歌和Netflix等公司在這方面表現(xiàn)搶眼，其他公司則緊追不舍。事實上，近幾個 月來，制藥、零售、電信、保險等各行業(yè)都在大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略上銳意進(jìn)取。它們的大手筆表明業(yè)界正在針對大數(shù)據(jù)制定全新戰(zhàn)略，對CEO等高管們而言，面臨著阻撓大 數(shù)據(jù)舉措的挑戰(zhàn)。根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗，我們總結(jié)出四大原則，希望對企業(yè)高管捕捉大數(shù)據(jù)發(fā)展?jié)摿τ兴鶐椭?br/>
1. 測算的機(jī)會和挑戰(zhàn)
企業(yè)高管如果能夠意識到應(yīng)對行業(yè)盈利挑戰(zhàn)的迫切性時，往往就能促成其大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。以AstraZeneca公司為例，企業(yè)高管看到了現(xiàn)實數(shù)據(jù)的威力，比如 醫(yī)藥費包銷的數(shù)據(jù)，讓制藥公司的客戶能夠評估藥品的有效程度 (參閱副文“AstraZeneca的“大數(shù)據(jù)”合作)。
在我們研究過的一個零售商案例中，大數(shù)據(jù)是奪取市場份額的艱難一役。該公司戰(zhàn)略一向側(cè)重于應(yīng)對競爭對手的重大挑戰(zhàn)，但一種來自網(wǎng)絡(luò)的競爭威脅正在侵蝕公司 的收入及利潤。這種威脅的核心來自于競爭對手有能力收集和分析消費心理，且能夠為數(shù)百萬客戶提供建議，而這種能力讓該零售商的銷售能力大打折扣。與此同 時，該競爭對手正在形成一種平臺，供應(yīng)商可在這個平臺上利用行業(yè)匯總的公開價格數(shù)據(jù)銷售多余庫存，以此幫助供應(yīng)商確定折扣幅度。為此，該零售商董事會希望 知道是否也可以利用自身的信息資源應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。
數(shù)據(jù)帶來的挑戰(zhàn)及機(jī)會可能會更加微妙。例如，歐洲某電信商采用創(chuàng)新產(chǎn)品綁定的手段提高了市場份額后，大數(shù)據(jù)分析就被視作公司振興的里程碑。該公司高管相 信，如果能精確找到通過銷售帶動效益的點，并通過研究消費者行為發(fā)現(xiàn)哪些因素決定了其品牌或產(chǎn)品取舍，就可以形成公司新的優(yōu)勢。這就需要有能力解讀兩種大 規(guī)模且不斷增長的信息：網(wǎng)絡(luò)搜尋數(shù)據(jù)和實時信息，即消費者在社交工具和其他網(wǎng)絡(luò)渠道上分享的關(guān)于該公司產(chǎn)品和服務(wù)的評價。
2. 確定大數(shù)據(jù)源頭及差距
制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，當(dāng)然需要研究企業(yè)究竟需要哪些類型的信息及需要哪些能力。在現(xiàn)階段，企業(yè)高管應(yīng)徹底評估所有相關(guān)的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。審計人員還應(yīng)考慮分析型人才 的可獲得性以及可能有助于填補不足的潛在合作關(guān)系。這類審計不僅能真實認(rèn)識企業(yè)能力和需求，而且會激發(fā)靈感—例如，某高管發(fā)現(xiàn)了隱藏在某些業(yè)務(wù)部門的“數(shù) 據(jù)寶石”，或認(rèn)識到通過正確合作創(chuàng)造價值的重要意義。
零售商的審計側(cè)重于公司內(nèi)部數(shù)據(jù)，它們往往還有未被完全開發(fā)的利用價值。這類數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品返回率、許可證及客戶投訴，是涵蓋客戶消費習(xí)慣及偏好的寶貴信息。 該審計還發(fā)現(xiàn)了一處阻礙因素：沒有與客戶身份認(rèn)證數(shù)據(jù)相結(jié)合的數(shù)據(jù)，或是標(biāo)準(zhǔn)化后足以供公司內(nèi)外部共享的數(shù)據(jù)。因此，該類信息很少被用于營銷分析，也不可 能支持銷售代表與客戶互動，或是供應(yīng)鏈高管服務(wù)于供應(yīng)商。所幸的是，審計發(fā)現(xiàn)有一個團(tuán)隊可以幫助解決這些問題：內(nèi)部數(shù)據(jù)分析員，該團(tuán)隊的獨立工作尚未得到充分利用。
就歐洲電信商而言，問題集中在如何利用消費者對公司及其產(chǎn)品的網(wǎng)上討論信息，包括數(shù)百萬相關(guān)微博發(fā)帖、社交媒體互動、搜索關(guān)鍵詞、品牌直接比較，以及張貼在 網(wǎng)站上的客戶反饋。該電信公司的CEO認(rèn)識到這一工作的重要性，并發(fā)現(xiàn)公司缺乏數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)及分析技術(shù)，于是聘任了具備相關(guān)資質(zhì)的外部分析師領(lǐng)導(dǎo)組建了一個 “集思廣益”團(tuán)隊。
3. 就戰(zhàn)略選擇達(dá)成共識
一旦發(fā)現(xiàn)了可資利用的機(jī)會及資源，很多企業(yè)就會立即進(jìn)入實施規(guī)劃階段，但這是錯誤的。數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略密不可分，在確定所需資源投入時需要精心規(guī)劃才能取得預(yù)期效果。這需要一線人員能夠使用高級數(shù)據(jù)分析工具，或者需要收集數(shù)據(jù)和招聘分析人才，以獲得先發(fā)優(yōu)勢。
同樣重要的是，需要在確定競爭戰(zhàn)略優(yōu)先度的背景下考察大數(shù)據(jù)。CEO在密切關(guān)注應(yīng)如何推動公司銷售及營銷職能的數(shù)據(jù)導(dǎo)向化時，發(fā)現(xiàn)有必要以關(guān)鍵數(shù)據(jù)供應(yīng)商取代內(nèi)部戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人，并投入巨資培養(yǎng)分析人才。
在將大數(shù)據(jù)剔除出公司戰(zhàn)略重點清單之前，先問問自己是否深入思考過這一長期戰(zhàn)略的潛在價值，是否想過在自己踟躕不前時，競爭對手在干什么。就上述零售商而言，高管認(rèn)為大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)建一張信息網(wǎng)，提供整個公司數(shù)據(jù)共享及分析工作的范圍。然而，他并沒有在全公司內(nèi)推廣該舉措，因為零售商的企業(yè)文化 通常是倡導(dǎo)業(yè)務(wù)單元層面的創(chuàng)新。因此，他聘請一名技術(shù)與商業(yè)高管實施了一項跨越多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的研究，由此啟動了80個潛在的大數(shù)據(jù)項目，然后按照凈現(xiàn)值為每個項目排序，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一一對照。
該零售商的第一個項目是整改其過度分散化的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)，創(chuàng)建一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，供企業(yè)高管以多種方式使用。以某試點項目為例，該公司通過由 銷售人員使用平板設(shè)備，來更容易地獲得庫存數(shù)據(jù)、客戶資料及產(chǎn)品信息，以幫助其擴(kuò)大銷售。第二項舉措是利用互聯(lián)網(wǎng)運營商創(chuàng)建虛擬第三方網(wǎng)站店面。該舉措通 過算法、調(diào)查市場價格和預(yù)先設(shè)定的折扣，與零售商和供應(yīng)商的庫存系統(tǒng)進(jìn)行連接，從而有效對抗了競爭對手的第三方銷售戰(zhàn)略，并增加了銷售及供應(yīng)商傭金。
在電信商的案例中，組建了跨職能部門的高管委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督這支分析小組，并確保其與公司戰(zhàn)略相匹配。該委員會要求該分析小組側(cè)重解決兩方面的問題：“用戶在決定購買時，我們的產(chǎn)品競爭力在其心目中如何?”;“哪些因素直接影響購買?與用戶溝通時，我們怎么定位這些因素?”
該分析小組隨即創(chuàng)建了針對性的“數(shù)據(jù)混搭”，用以快速分析可采取哪些應(yīng)對行動，如體育和其他黃金檔電視節(jié)目是決定購買的重要差異性因素。如果公司弱化語音電 話營銷，客戶就更傾向于購買“三合一”服務(wù)(電視、高速互聯(lián)網(wǎng)、語音電話)。這與傳統(tǒng)市場調(diào)研訪談中反映出來的消費者傾向相反。此外，對企業(yè)高管而言，分 析表明有必要采取更大規(guī)模的戰(zhàn)略舉措(并提供了詳細(xì)的量化指標(biāo))：將移動電話作為第四類服務(wù)，形成“四合一”產(chǎn)品向消費者推出。
4. 了解對組織的影響
大數(shù)據(jù)對CEO的意義是什么呢? 由于通過大數(shù)據(jù)獲得競爭優(yōu)勢的手段仍在不斷豐富中，有些企業(yè)的CEO開始認(rèn)為大數(shù)據(jù)項目應(yīng)由公司IT或營銷部門單獨負(fù)責(zé)，因為這些職能部門往往負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、分析及應(yīng)用。
這種做法并不妥當(dāng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，大數(shù)據(jù)項目需要管理層協(xié)調(diào)一致的關(guān)注才能成功。要提高成功率，CEO應(yīng)促使自己及所在的高管團(tuán)隊回答以下問題：
大數(shù)據(jù)需獲得何種預(yù)期效益?
機(jī)遇可以來自改善核心業(yè)務(wù)運營，也可以來自同一行業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建的新業(yè)務(wù)線。例如保險公司目前就可利用大數(shù)據(jù)提高承保水平，而長期而言，可為以前無法盈利的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)改進(jìn)其效益水平，甚至最終形成全新的風(fēng)險業(yè)務(wù)。在每個階段目標(biāo)都很明確的企業(yè)，將最終獲得競爭優(yōu)勢。
我的公司如何儲備人才?
到2018年，僅美國就將面臨19萬名熟練技術(shù)工人的缺口，還需要150萬名管理及分析人員解讀大數(shù)據(jù)并根據(jù)研究結(jié)果決策。為此，企業(yè)CEO應(yīng)思考眼下就著手招聘人員，用于啟動大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略舉措。
我如何獲得內(nèi)部支持?
大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略舉措要有效實施，必須跨越部門界限——但這往往會造成內(nèi)部摩擦。員工一旦被要求用全新的方式工作時，必然產(chǎn)生矛盾。只有信念堅定的管理團(tuán)隊才能消除各種反對聲音。
如何擴(kuò)大規(guī)模?
無論是規(guī)劃單項的重大舉措，還是多個小規(guī)模舉措，高管團(tuán)隊都應(yīng)積極規(guī)劃，充分利用此后形成的效益機(jī)會，應(yīng)密切注意從試點快速過渡到實施模式所需的資源(技術(shù)及其他資源)。
例如，某保險公司一名高級領(lǐng)導(dǎo)觀察到，客戶行為中很多高度細(xì)節(jié)化的數(shù)據(jù)可更精確地為風(fēng)險估價，并有助于提高市場份額。但這也會妨礙采取行動：銷售代理獎金與效益掛鉤，市場份額擴(kuò)大可能以利潤率縮水為代價，所以銷售代理擔(dān)心數(shù)據(jù)戰(zhàn)略會影響其獎金。
與之類似，歐洲電信商發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致公司在社交媒體及微博網(wǎng)站上口碑較差的兩大因素，分別是網(wǎng)絡(luò)中斷和遭遇不實產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)廣告欺騙的用戶反饋。但營銷部和網(wǎng)絡(luò)部 互相推諉、指責(zé)，不愿合作解決問題。只有高管層強力介入才能迫使兩部門彼此信任，有針對性地調(diào)整營銷信息，更好地推廣新產(chǎn)品以及進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)升級，從而利用好客戶數(shù)據(jù)。
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Post By：2013/5/22 19:50:04
