百貨行業(yè)的諸多特點，決定了這個行業(yè)的單品管理，要遠比其他流通行業(yè)復雜得多。而單品管理的背后，是一套一體化的信息系統(tǒng)。
電子商務的迅猛發(fā)展，不僅以前所未有的速度改變著消費者的購物習慣，也為零售行業(yè)帶來了新的發(fā)展契機。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心2013年4月發(fā)布的報告，2012年中國網(wǎng)絡零售市場交易總額占社會消費品零售總額的6.1%，其中服裝鞋帽位居品類之首。在北京等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，線上零售總額占比已經(jīng)突破10%。
單從這一組數(shù)字來看，在以服裝鞋帽為主營品類的百貨公司，電子商務理應是一個難得的發(fā)展機遇，無論是行業(yè)資源還是整體市場份額，線下那些知名的百貨企業(yè)都具有無可比擬的優(yōu)勢。而事實卻正相反，這些企業(yè)一個個在電商面前止步不前，它們的線上銷售額占比，與它們在線下所占據(jù)的市場份額完全不能相提并論。
為什么這些百貨業(yè)的巨頭們，在電商面前集體悲催了呢?
原因有二，一是商業(yè)模式不同。實體百貨企業(yè)的基本商業(yè)模式是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營利潤來發(fā)展，而新興的電商公司則大多通過融資上市來發(fā)展。說白了，一個比的是賺錢的本事，另一個比的是圈錢的本事，游戲規(guī)則不同，其實沒有可比性。但隨著市場的成熟，圈錢正在變得越來越難玩，最終還是要回歸市場法則的本質。退潮之后，才知道誰在裸奔，相信這一天不會太遠了。
第二個關鍵的問題，則只有百貨業(yè)從業(yè)者才心知肚明，那就是單品管理，這也是本文想重點討論的問題。
與國外百貨公司的采購模式不同，中國的實體百貨業(yè)大量采用聯(lián)營模式，由品牌供應商進入百貨商場，自主經(jīng)營;商場只負責統(tǒng)一收銀，不需要采購和管理商品，所以絕大多數(shù)百貨公司，缺乏對商品的精細化管理能力，經(jīng)營的最小單位退化為品牌。可以說，百貨公司對商品的管理完全是空白。在降低風險的同時，也失去了對商品的控制，甚至有些百貨完全演化為購物中心，幾乎轉變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)的物業(yè)經(jīng)營角色。
正是因為放棄了商品的精細化管理，導致傳統(tǒng)百貨在互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大機遇面前，遇到了不可逾越的鴻溝由于缺乏必要的商品庫存和價格信息，它們無法利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)銷售？梢哉f，沒有商品的數(shù)字化信息，百貨企業(yè)就永遠無法拿到電子商務這場比賽的入場券。
可以說，傳統(tǒng)百貨公司在進軍電商時遇到的障礙，首要根源并不是電商公司的價格競爭，而是其自身的管理水平和信息化水平達不到電子商務的起碼要求，才導致守著金飯碗挨餓。不解決這個根本問題，所有實體百貨企業(yè)的電子商務嘗試，都會流于形式，變成雞肋。
傳統(tǒng)百貨進軍電商的三種模式
目前傳統(tǒng)百貨企業(yè)的電子商務，基本上可歸納為三種模式：
一是高舉高打的風險投資模式。其做法是單獨投資網(wǎng)絡公司，完全照搬電商公司的套路，自建物流、獨立采購，除了名字與母公司一樣，其他都沒什么實質的聯(lián)系。比較遠的有西單商場的igo5，比較近的是銀泰網(wǎng)。但是和真正燒錢的互聯(lián)網(wǎng)公司比起來，這些網(wǎng)站又是小巫見大巫，在廣告投入和價格戰(zhàn)中跟不了莊，對大老板的心理承受能力考驗很大。目前除了蘇寧，好像沒幾個老板豁得出去，所以采用這種模式的實體百貨并不多。
二是小打小鬧的獨立運營模式。就是成立單獨的電商公司，或者獨立核算的部門，業(yè)務上完全獨立經(jīng)營，實體門店不真正參與運營。目前實體百貨的電商，這種模式占大多數(shù)。既不能燒錢，又沒有穩(wěn)定的商品貨源，幾乎等于哥幾個自我創(chuàng)業(yè)，名義上是公司的重要戰(zhàn)略部門，實際上最后都成為企業(yè)的成本包袱。在這種情形下做電商，要隨時做好下崗再就業(yè)的心理準備。
三是一體化整合的模式。首先通過實施單品管理，建立精準的商品數(shù)據(jù)庫，這樣線上就能同步銷售實體店內的優(yōu)質商品，價格一致，服務一致。既不需要建設倉儲，也沒有采購商品的風險，可持續(xù)發(fā)展的后勁比較強。最早實現(xiàn)這種模式的是北京的上品折扣網(wǎng)，后來賽特春天、友誼阿波羅、西安五環(huán)體育等也采用了這種模式。一體化模式的關鍵是通過建立單品管理信息化系統(tǒng)，使百貨企業(yè)對聯(lián)營商品也能精確掌握庫存和價格信息。這種模式對投資的要求并不大，但卻需要最高管理層的明確目標和決心，以及管理層的執(zhí)行力度保障。我本人比較推崇這種模式，向管理要效益，總比燒錢更靠譜些。
單品管理：得信息者得天下
很多百貨在規(guī)劃電商時，將商品組織方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解決單品管理問題，其實這是一個很大的誤區(qū)。首先，對于百貨來說，大面積的品類自采，意味著巨大的經(jīng)營風險，不是一朝一夕能實現(xiàn)的，這種風險甚至遠遠超出電商本身的風險;其次，在百貨業(yè)的上游供應鏈已經(jīng)被品牌經(jīng)銷商分割控制的情況下，百貨門店已經(jīng)無法做到真正意義的連鎖，自采并不會獲得比聯(lián)營更多的成本優(yōu)勢。因此為了電商而進行自采，無異于削足適履。
利用信息化手段，通過技術應用的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，在不改變聯(lián)營這種基本商業(yè)模式的基礎上，實現(xiàn)對在店聯(lián)營商品的全面數(shù)字化管理，才是唯一可行的方式。
百貨行業(yè)的諸多特點，決定了這個行業(yè)的單品管理，要遠比其他流通行業(yè)復雜得多。
首先，以服裝鞋帽為代表的時尚百貨業(yè)，其商品信息最大的特點是品種多、庫存淺。即使是同一個款號，也還要區(qū)分不同顏色、不同尺碼。分散到具體的顏色和尺碼，每一種商品的庫存也就幾件。在一體化模式下，線上和線下同時售賣，庫存數(shù)據(jù)的同步要求非常精確，否則極易出現(xiàn)超售情況。有些百貨企業(yè)的網(wǎng)站頁面制作很精美，技術系統(tǒng)也很先進，但就是庫存不準確，客戶下了單不能保證發(fā)貨，所謂的客戶體驗就成了空中樓閣。
其次，服裝行業(yè)的最大特點是商品的周期短、更新快、季節(jié)性強。每年品牌商都會發(fā)布新款式，經(jīng)銷商提前在訂貨會上訂貨，真正在商品上柜后，補貨的機會很小。一款商品賣完了，不可能再找廠家追加生產(chǎn)。因此，一旦出現(xiàn)超售，只能給顧客退款。商品的快速更新，也使得商品資料的采集，成為一個工作量巨大的任務。
再次，由于長期的聯(lián)營模式，導致商品的渠道商和經(jīng)銷商非常活躍，并且，由于他們不得不承擔采購商品的風險，反而使得他們對供應鏈的控制力得到加強。因此各家百貨公司的聯(lián)營合作對象大部分是本地的渠道商，而且同一百貨集團，其不同門店合作的渠道商也不一定相同，這樣不僅導致了百貨業(yè)的連鎖業(yè)態(tài)非常松散，還使得連鎖百貨內部的價格體系十分復雜。同一商品，在同一個百貨公司內部，都可能有不同的零售價格。當百貨企業(yè)試圖建立網(wǎng)上統(tǒng)一的銷售窗口時，即使是線上線下一體化的模式，也必須解決從門店轉換到網(wǎng)站的價格規(guī)則。
百貨企業(yè)傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，基本上都是參考西方的自采模式來設計的，在實際應用中，很難滿足這種復雜的要求。雖然從上世紀90年代末，各大百貨公司就曾花大力氣嘗試過單品管理，但絕大多數(shù)都沒能真正發(fā)揮作用。即使是做得最嚴格的百貨企業(yè)，也僅僅能管理到款號這個層次，僅能滿足價格管控的需要，而對于庫存信息和更精細的顏色、尺碼則根本無法觸及，根本不可能滿足線上銷售的要求。
而賽特春天、西安五環(huán)等聯(lián)營百貨之所以能全面做到單品管理和一體化的線上銷售，得益于他們采用了新一代的信息化系統(tǒng)，通過給每個聯(lián)營的專柜配備專柜管理終端系統(tǒng)和電子開票設備，由供應商的品牌營業(yè)員自行維護商品信息，甚至還能與供應商自身的進銷存系統(tǒng)自動同步數(shù)據(jù)。
這種新型的聯(lián)營專柜管理系統(tǒng)，由于將商品信息的維護工作分散到聯(lián)營的各個專柜，因此解決了數(shù)據(jù)采集工作量巨大的難題，既節(jié)省了人力成本，又提高了數(shù)據(jù)更新的效率。
單品管理不僅僅是一個技術項目，而且是百貨企業(yè)的領導者，對精細化管理理念的實踐，其對百貨企業(yè)的意義，不僅是給電子商務提供基礎信息的支持，也對整個實體門店的規(guī)范化運營和管理，提出了更高的要求。在不可能大幅度提高自采商品的情況下，通過信息化手段，強化對聯(lián)營商品的數(shù)字化管理，很可能是今后一段時間內，百貨行業(yè)加強核心競爭力的一個有效手段。在信息時代，是否擁有商品也許并不重要，誰能控制信息，誰就能主導供應鏈。
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Post By：2013/7/4 16:50:14
[本帖被加為精華]
