進(jìn)入2014年，關(guān)于電商和店商合作的新聞是一個接一個，先是阿里巴巴和銀泰、再是京東和唐久、國大等為代表的便利店的聯(lián)合，最近一號店和美特好也開始了聯(lián)姻之路。從前兩年的警惕、抵抗到現(xiàn)在的合作、共贏，確實從一定程度上反映了店電雙方在發(fā)展上的智慧。業(yè)界為之歡呼的媒體和企業(yè)不在少數(shù)，似乎是一個皆大歡喜的結(jié)果。但這真的是我們零售企業(yè)想要的嗎？或者說是我們的終極目標(biāo)嗎？筆者通過近期的觀察、思考，要不合時宜的為歡呼的人群潑潑冷水了。

　　在移動互聯(lián)蓬勃發(fā)展的今天和未來，消費者的購物習(xí)慣和渠道已經(jīng)在發(fā)生著變化，未來這種變化更是翻天覆地的、革命性、顛覆性的。也就是說開創(chuàng)多渠道零售的格局實際上是顧客對我們提出的要求，而不簡單是為了應(yīng)對電商沖擊被迫拿起的武器。正如沖谷軟件總經(jīng)理惠國平先生所說：過去我們經(jīng)營的重點是商品、是品牌，那么在移動互聯(lián)的大背景下，‘人’--才是我們所經(jīng)營的。所以，我們多渠道布局的核心目的是通過構(gòu)建本地化多渠道一體化的綜合運營能力，增加顧客對我們企業(yè)在不同渠道的、始終如一的認(rèn)可度、忠誠度、粘度。電商運營期初考核的重點應(yīng)該是線下線上會員顧客的轉(zhuǎn)化率而不是銷售額。這個過程不是對某一個渠道的盈利能力的過分強(qiáng)調(diào)，而是多渠道融合的、相互促進(jìn)的整體盈利要求。

　　如果認(rèn)識到這一點，那么我們零售企業(yè)在定位決策O2O發(fā)展企圖和目標(biāo)的時候，就不會單純考慮我們要短時間內(nèi)在電商上掙到多錢，因為站在未來的視角上，這都是小錢兒。未來，打造成具備多渠道一體化綜合運營能力的商業(yè)集團(tuán)才是王道。和電商的合作，我們確實可以利用其成熟的電商平臺、借鑒學(xué)習(xí)其先進(jìn)的電商運維經(jīng)驗、共享其線上會員資源達(dá)到在短時間完成內(nèi)有一個漂亮的銷售報表的任務(wù)。但我們也必須看到，這對我們線上線下的融合、對線下客流的帶動促進(jìn)、對顧客始終如一購物體驗需求的滿足、對打造自身的綜合能力方面難以發(fā)揮作用。短時間內(nèi)我們確實學(xué)到了不少，但把核心能力把握在別人手上總會是有風(fēng)險的。這又好比是我們在生鮮經(jīng)營從聯(lián)營到自營的發(fā)展過程，聯(lián)營確實可以短期實現(xiàn)盈利，但是卻永遠(yuǎn)無法讓我們走的更遠(yuǎn)。

　　最后，筆者想說的是：電商為什么要做這個事呢?我們看到，電商現(xiàn)階段占全體零售總額不足10%，那么90%的線下零售這塊肉他肯定要眼饞。我們以為可以獲得電商帶來的引流，而實際上這個模式里，流最終是引向電商的。我們看到很多上游企業(yè)(電商或者軟件公司)在推動自己O2O戰(zhàn)略的時候最終肯定不會只和一個商家進(jìn)行合作，他們的核心目的就在于利用對方企業(yè)作為本地商業(yè)龍頭的影響力拿到會員顧客資源、線下消費數(shù)大據(jù)，然后把它變成自己未來最大的資源去發(fā)展下一家。最終是要全部整合到自己的體系里來。中間的過程只是手段、只是實現(xiàn)目的的一個路徑方式。這種模式下，零售企業(yè)所有前期的努力都是為別人養(yǎng)大孩子，這個過程充其量會拿到些保姆費。關(guān)鍵是無法預(yù)期最后還會不會被這個孩子反咬一口。