剛進五月，北京的氣溫遠未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經開始往外冒火了。
張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。
開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會！斑@兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！”說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。
“其實在我們公司，信息中心就是個服務部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領導，你們說我該聽誰的吧！
張童喝了口水，緩和了一下情緒。
“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙活了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現場調試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關系到公司未來幾年的產出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？”
“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂？晌矣X得這么下去不是個辦法，現在公司的信息中心簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術儲備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？”
說到最后，張童又恢復了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。
散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候會管點兒用！皼]有功勞也有苦勞嘛”，有的領導肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。
在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結大會上，領導總是以幾句類似于“信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻”之類的概括性極強的話一筆帶過。至于信息中心人員的考核，人事部參照的是業(yè)務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項考核指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那么就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。
張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學、公平？他也說不出個道道來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假。 睆埻瘯r常感慨。
前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復雜化！睘榱俗審埻判，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。”
話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法'在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。
不容忽視的IT績效評估
建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
渴望評估
企業(yè)對IT部門的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對IT充滿了無限的遐想，認為它能有效解決所有問題，對業(yè)務起到巨大的推動作用，因此對IT部門的員工有很高的期望；另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風險，未達成預期效果的情況時常出現，IT投資往往會遇到“黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面業(yè)務部門對IT部門的依賴程度很高，一方面則對IT部門的工作常有抱怨；而IT部門面對這樣的局面卻難有依據來為自己的工作辯駁，成為業(yè)務部門攻擊對象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門績效評估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
如何評估
IT部門的工作技術性強，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內部客戶的滿意度？開發(fā)維護人員的響應時間是否合理？業(yè)務部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調？IT項目中的考核如何開展？有效解決上述問題，需要建立一套科學的評估體系。
在建立IT部門評估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進行評估。
IT部門定位 IT部門定位是整個評估體系建立的基礎。IT部門應是企業(yè)的服務中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運營，更應該為整個企業(yè)的發(fā)展提供服務。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務，并創(chuàng)造價值。
在定位的指導下，IT部門的評估則要關注兩個方面的考核，一方面對日常運行維護質量進行考核，一方面對IT項目進行考核。
評估方法 IT部門定位的實現需要科學系統(tǒng)的方法，沒有方法的評價只可能導致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業(yè)的服務部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業(yè)務部門所指使，導致捉襟見肘的局面。
建議IT部門的評估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門職責，根據IT部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設項目，這樣能方便業(yè)務部門找到專業(yè)人員，也利于IT部門為業(yè)務部門創(chuàng)造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業(yè)務和員工學習創(chuàng)新四個方面進行評估。
IT部門評價指標的確定步驟：
1.通過對企業(yè)使命、愿景、產業(yè)結構、技術趨勢、機會、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢等方面的分析，明確企業(yè)的目標、定位和策略；并在戰(zhàn)略的指導下從財務、客戶、內部業(yè)務和員工學習創(chuàng)新四個方面分析關鍵成功因素。
2.根據企業(yè)關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，并明確部門的成功因素和關鍵績效指標。
在此需要說明的是IT的評估指標并不僅僅對IT部門有效，而應該對企業(yè)各部門都有相應的要求，只有內部和外部的共同努力才能保證IT部門工作的有效開展。
同樣在明確各部門績效指標的同時，還需要對IT管理、服務流程進行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務流程才能有效指導IT人員的工作。流程設計一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程，詳見圖1。
流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設和應用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規(guī)范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評估的注意點
最后需要強調的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：
第一，IT評估體系的建立必須得到企業(yè)高層領導認可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。
第二，IT評估的對象不僅僅是IT部門，需要對企業(yè)所有部門的IT工作職責進行明確和評估。
第三，推行評估體系，需要做大量的培訓，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。
試試“工作計劃考核法”
文/北京新華信管理顧問有限公司 顧問 宋煒
采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現！
三大錯誤
從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。
首先是考核周期過長？冃Э己说囊淮笞饔檬菭恳蛯，即通過考核使得被考核者了解自己應該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領導、信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改進的方向！
其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不像業(yè)務部門那樣可以通過容易獲取的數據非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務部門的方法。
再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務部進行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內企業(yè)屢見不鮮。這事實上體現了360度考核的思想，但一旦360度考核的結果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準確。所以，我們在很多企業(yè)常常看到，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務部等服務性質的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明！
考核應“對癥下藥”
如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領域中的傳統(tǒng)難題？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。就案例中公司來說，我建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠的戰(zhàn)略目標需要達成，又必須維護好“苛刻”的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關鍵績效指標很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。
采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負責人提出部門工作計劃，經與公司領導以及其他相關部門負責人溝通確認后提交給人力資源部或公司管理委員會等機構；
人力資源部或公司管理委員會根據公司工作計劃等級分類的規(guī)定，對各部門工作計劃進行分類；
部門負責人根據本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；
考核期結束后部門負責人與員工進行溝通，并根據員工工作計劃的完成情況進行打分；
人力資源部或管理委員會根據各考核相關部門提供的信息對各部門進行考核，并依據分類工作計劃的考核標準確定部門績效水平和薪酬！
可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標和短期任務，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現！
關于平衡計分卡，它確實是一種經過實踐驗證的科學的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復雜化了。
找準目標和標桿
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現一個工作的標桿。
確立業(yè)務目標和標桿
績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支持部門由于沒有直接業(yè)績，考核變得很困難，同時，HR部門也不會花很多精力為一個不能直接創(chuàng)造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經理在HR的幫助下按照部門的具體業(yè)務制訂一套比較合理有效的績效考評體系。
績效考評體系最重要的是業(yè)務目標、業(yè)務標桿、業(yè)務效率、業(yè)務成本，同時要為未來的發(fā)展打下基礎。沒有明確的企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和發(fā)展目標，內部的IT支持部門也無從定位自己的目標和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，這個要作為長期目標來考慮。
內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現一個工作的標桿。例如，以國際、國內同類型或相似的企業(yè)的業(yè)務效果作為近期的工作目標參考，不斷向標桿前進。有了標桿，那么很多數據就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。這些具體的數字可以有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的范圍。
具體數字如何確定
案例中，做好績效考評的幾個環(huán)節(jié)還需要改進。最重要的是明確目標。IT內部部門的業(yè)務目標到底是那些：技術支持、技術開發(fā)、業(yè)務咨詢、技術培訓？對企業(yè)的價值表現在哪些方面？了解了公司高層、業(yè)務部門對IT內部服務的總體要求之后，定義好大家公認的目標，就為具體的執(zhí)行打下了基礎，也為IT部門的發(fā)展指明了方向。
任何績效考評都必須落實到具體的工作和數字上來。這里面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標桿的確立。先看資源配置，通過對其他標桿企業(yè)的考察，根據公司業(yè)務量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數量、預算規(guī)模；然后是業(yè)務效率，也就是勞動率，例如人均支持的產值、人均支持的PC臺數等等；再有服務質量，服務質量包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務處理速度、宕機持續(xù)時間、項目實施等，可以按照客戶類型和服務類型進一步細分確定。這些數字可以通過日常IT部門的運行記錄統(tǒng)計而來。確定指標要循序漸進、滿足業(yè)務要求、符合業(yè)務和IT服務的發(fā)展規(guī)律。
另外一個重要的事情就是關注IT部門的長遠發(fā)展，主要體現在新技術的培訓、相關技能的培訓、新技術的引入、超前研究和開發(fā)等。這關系到IT部門可持續(xù)的發(fā)展能力。
有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績效考評的成果。
對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術棒，要依靠自己部門的力量，根據公司的業(yè)務情況、自己部門的實際情況、參照標桿單位的情況，多多聽取業(yè)務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優(yōu)化，與HR部門一起制訂出符合公司要求、對IT部門運營和發(fā)展有利的績效指標體系和考評辦法。
用KPI指標說話
文/明基逐鹿人力資源咨詢顧問 林娟
長久以來，信息中心的績效指標能否量化的問題，不僅讓領導頭疼，就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值？
導入策略性績效指標系統(tǒng)
首先，我們針對傳統(tǒng)與策略性績效指標系統(tǒng)兩者之間進行分析比較。傳統(tǒng)的績效考核主要強調：1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據。4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。
策略性績效指標系統(tǒng)則強調：1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.采用平行溝通模式，進行績效溝通。5.質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
案例中信息部門的績效目標，到底是完成區(qū)域人保公司的工作任務為主，還是要以總行入圍的工作任務為主？前者著重在現在，以部門最大化為考慮重點。后者則看企業(yè)未來發(fā)展，以創(chuàng)造公司整體價值最大化為考慮。經過以上分析比較，信息中心在分配有限資源時，答案顯而易見。
建議： BSC+ KPI
平衡計分卡(BSC, Balance Scorecard )及關鍵績效指標(KPI, KPI Performance Indicator)都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財務、顧客、內部流程、 學習成長四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標并重，后者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰(zhàn)略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司策略地圖(Strategy Map)，讓公司戰(zhàn)略目標與各部門績效指標之間有相互關聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。
針對本案例，最佳的解決方案是：通過BSC將績效指標分至各個層面，運用KPI方式，具體說明信息中心的績考核指標，以及評估信息人員的績效考核標準，再利用績效軟件清清楚楚將紀錄信息中心的投入及產出。這樣，信息中心的績效管理將不再是一筆糊涂帳。
在設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5.績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規(guī)則。
以下簡單列舉信息部門的KPI指標1.財務層面: IT項目費用控制率、IT項目成本控制率。2.客戶層面: 內部客戶服務滿意度、IT項目及時完成率。3.流程層面: 內部流程優(yōu)化程度、網絡訊息安全程度、應用軟件維護程度。4.學習成長層面：內部講師授課時數、員工技能提升程度。
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Post By：2006/5/13 17:41:10
