“Facebook不再是一個(gè).com的網(wǎng)站，而是對外輸出的IT 系統(tǒng)和平臺(tái)！边@句話，概括了推行開放的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來方向。亞馬遜如此，淘寶也意欲如此。從2006年推出云計(jì)算服務(wù)以來，近幾年亞馬遜的股票在華爾街一路上揚(yáng)，而其老對手eBay則逐現(xiàn)頹勢，最終二者的股價(jià)走向形成鮮明的分岔。
相比于其他的電子商務(wù)平臺(tái)，亞馬遜通過云計(jì)算服務(wù)擁有一批特殊的客戶，它們不是基于互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯(lián)網(wǎng)從亞馬遜租賃計(jì)算能力的企業(yè)。
亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯一直認(rèn)為，亞馬遜已經(jīng)在自己內(nèi)部建立了龐大的IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括數(shù)目龐大的服務(wù)器群，存儲(chǔ)能力等。既然自己的IT能力如此之強(qiáng)，那么亞馬遜除了在滿足自己平臺(tái)的交易業(yè)務(wù)之外，也可以向其他企業(yè)輸出這種基礎(chǔ)設(shè)施與計(jì)算能力，從而成為其他公司開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的孵化器。
除此之外，亞馬遜強(qiáng)大的后臺(tái)交付能力也開放給了要開展在線銷售、卻對此毫無經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)企業(yè)們。比如全美第二大零售商Target就將電子商務(wù)的全套流程——從建立網(wǎng)站到后臺(tái)物流、訂單處理、交付等全部外包給亞馬遜，這項(xiàng)名為“Poweredby Amazon”的業(yè)務(wù)，其實(shí)是亞馬遜開放云計(jì)算服務(wù)的進(jìn)階，它為亞馬遜開啟了更高的利潤空間。
盡管目前的淘寶是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)，但是“大淘寶”戰(zhàn)略的本質(zhì)，同樣是向外輸出IT能力和平臺(tái)，目前淘寶正在進(jìn)行的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)布局在已經(jīng)擁有的1萬多臺(tái)服務(wù)器上。在電子商務(wù)市場上，淘寶以自己的方式對亞馬遜亦步亦趨，而放眼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之外，全球最大零售企業(yè)沃爾瑪同樣在對外輸出IT能力和平臺(tái)。這將是推行開放的企業(yè)們未來的競爭焦點(diǎn)。
輸出IT能力
淘寶今年的營業(yè)收入目標(biāo)是15億元人民幣，這些收入的大部分來自于廣告收入。據(jù)亞馬遜2008年的年報(bào)，其營業(yè)收入由高到低為：按比例交易提成、在線服務(wù)、聯(lián)名信用卡、交付服務(wù)、雜貨市場服務(wù)、諸如在線廣告在內(nèi)的促銷和市場推廣服務(wù)等，這一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，正好和以在線廣告為主的淘寶相反。
在亞馬遜向外輸出的云計(jì)算服務(wù)里，分為3層架構(gòu)：底層是名為在線服務(wù)的基礎(chǔ)應(yīng)用，即向用戶提供帶寬、服務(wù)器、存儲(chǔ)等基礎(chǔ)應(yīng)用，這這一服務(wù)才推出2年，就已經(jīng)成為亞馬遜僅次于在線產(chǎn)品銷售之后的第二大主營業(yè)務(wù)。
在線服務(wù)之上是在線交易平臺(tái)服務(wù)，這類服務(wù)包括了幫助企業(yè)用戶建立電子商務(wù)網(wǎng)站、交易流程、訂單管理、商品上架、搜索、評(píng)價(jià)等體系。盡管目前在線服務(wù)吸引了大量用戶，但是近年來用戶的需求呈上升趨勢。
最高層級(jí)的是交付類的服務(wù)，包括了亞馬遜提供的模塊化的訂單處理、倉儲(chǔ)物流等服務(wù)。在線服務(wù)業(yè)務(wù)推出之后，亞馬遜的開放行動(dòng)不斷深化，從基礎(chǔ)IT設(shè)施，延伸到了整個(gè)電子商務(wù)環(huán)節(jié)，目前亞馬遜已經(jīng)向第三方開放其完整的銷售程序，其中包括存儲(chǔ)和實(shí)施兩大部分，而實(shí)施部分，又包含了實(shí)施，客戶服務(wù)，庫存管理，征稅服務(wù)支付服務(wù)，第三方認(rèn)證服務(wù)等等，這是一個(gè)非常完整的電子商務(wù)服務(wù)流程。目前，亞馬遜交付服務(wù)已經(jīng)發(fā)展成為第四大業(yè)務(wù)單元。
通過開放，亞馬遜本身的客戶結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，除了習(xí)慣在亞馬遜平臺(tái)上購買商品的普通消費(fèi)用戶之外，亞馬遜還引來越來越多的企業(yè)級(jí)客戶：賣家用戶和開發(fā)者用戶。賣家用戶主要使用亞馬遜的銷售前臺(tái)，利用它的網(wǎng)站或者將流量引導(dǎo)到自己網(wǎng)站來實(shí)現(xiàn)銷售，亞馬遜會(huì)向它們收取系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)、銷售分成和每活躍用戶費(fèi)等3項(xiàng)費(fèi)用，或者這些費(fèi)用的組合。而開發(fā)者用戶則是亞馬遜網(wǎng)站服務(wù)的主要使用者，它們大多青睞于亞馬遜網(wǎng)站成熟的基礎(chǔ)架構(gòu)，使它們能夠迅速實(shí)現(xiàn)銷售。
亞馬遜2008年年報(bào)顯示，亞馬遜每季都會(huì)根據(jù)其銷售數(shù)據(jù)對下一季的銷售情況做預(yù)測，在財(cái)務(wù)報(bào)告的諸多風(fēng)險(xiǎn)提示之中，根據(jù)上季的銷售數(shù)據(jù)，對下季做預(yù)測，預(yù)知客戶的需求，這成為所有風(fēng)險(xiǎn)之中最為重要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，“直接影響到亞馬遜對于交付中心和庫存管理中心的優(yōu)化結(jié)果，也直接影響到亞馬遜下季度的成本控制情況！
這些銷售數(shù)據(jù)是非常重要的，如果亞馬遜不能據(jù)此來充分預(yù)估消費(fèi)者需求的變化，則顯然會(huì)因此而無法成功優(yōu)化和管理交付中心，這會(huì)導(dǎo)致交付中心和庫存容量的不足或者過剩。
由于亞馬遜對倉儲(chǔ)區(qū)域和第三方配送力的嚴(yán)格限制，預(yù)測失效會(huì)導(dǎo)致庫存優(yōu)化管理的失效，也就直接導(dǎo)致亞馬遜的存儲(chǔ)區(qū)域和運(yùn)力管理的失效，預(yù)測失效也會(huì)增加凈存儲(chǔ)開銷，而亞馬遜一直嚴(yán)格管理和規(guī)劃有限的第三方直運(yùn)商(Dropshipping partner)對其交付中心對接，而誤判會(huì)對銷售情況產(chǎn)生連鎖性的誤差，由此導(dǎo)致它們不能充分配置人員和車輛對接亞馬遜的交付中心，或者讓交付中心變得更加復(fù)雜。
如果對需求預(yù)估不足，就會(huì)嚴(yán)重影響亞馬遜的交付效率，并進(jìn)而傷害其客戶體驗(yàn)。而亞馬遜的這些數(shù)據(jù)，對賣家用戶和開發(fā)者用戶預(yù)估市場也同樣的重要。
這種數(shù)據(jù)分享的模式，在傳統(tǒng)零售中也經(jīng)常能夠見到。無論是線上銷售還是線下零售業(yè)，數(shù)據(jù)開放令其成為一個(gè)真正開放的平臺(tái)。
開放性平臺(tái)
如果說亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)上通過開放輸出IT系統(tǒng)和平臺(tái)，那么線下的實(shí)體零售企業(yè)沃爾瑪，同樣是通過向外輸出IT能力和平臺(tái)，成為一個(gè)開放性平臺(tái)。
零售連線是沃爾瑪獨(dú)立開發(fā)的一個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，自1991年開始向供應(yīng)商開放，如今功能已經(jīng)非常強(qiáng)大。數(shù)據(jù)庫里有沃爾瑪最近兩年中每家門市店每小時(shí)每項(xiàng)商品的銷售記錄。沃爾瑪?shù)倪@個(gè)系統(tǒng)非常先進(jìn)——供應(yīng)商只能看到自家產(chǎn)品的銷售情況——沃爾瑪要求供應(yīng)商進(jìn)行一些基礎(chǔ)分析，鼓勵(lì)它們弄清楚自己的商品在何時(shí)、何地以及因何原因賣得好還是不好。就算是小型供應(yīng)商，從零售連線數(shù)據(jù)庫取得的資料也十分詳盡和復(fù)雜。所以現(xiàn)在沃爾瑪成立了專門部門，指導(dǎo)供應(yīng)商如何通過數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。
在數(shù)據(jù)開發(fā)的基礎(chǔ)上，沃爾瑪和合作伙伴形成了新的合作模式，這令沃爾瑪運(yùn)營成本更低，但是效率更高。
在美國和歐洲，沃爾瑪與寶潔等企業(yè)達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，寶潔可以幫助沃爾瑪來進(jìn)行庫存管理，并實(shí)現(xiàn)不間斷補(bǔ)貨，以提升供應(yīng)鏈效率。
為了與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同，寶潔的品類經(jīng)理經(jīng)常會(huì)被沃爾瑪請去培訓(xùn)其他供應(yīng)商的銷售經(jīng)理，教他們?nèi)绾卫昧闶圻B線數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在沃爾瑪，供應(yīng)商會(huì)成立一個(gè)特定的部門，叫“沃爾瑪小分隊(duì)”，它們的工作就是：監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，分析某些東西為何賣得好或者賣得不好，研究如何才能賣得更好。除此之外，沃爾瑪在各個(gè)品類中都要指定“品類小隊(duì)長”，這個(gè)角色通常供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)。
沃爾瑪做這件事很容易理解，它以將多數(shù)品類的貨架管理開放給更專業(yè)的供應(yīng)商——這家供應(yīng)商是該品類里的知名品牌或者數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先企業(yè)，它們對該品類消費(fèi)者的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪，后者只需開放該品類所有商品的零售數(shù)據(jù)給品類小隊(duì)長，不用多付出一分錢，沃爾瑪就能拿到消費(fèi)品營銷領(lǐng)域的深度分析和創(chuàng)新意見，連分析公司和咨詢公司的費(fèi)用都省了。
而寶潔則是洗護(hù)用品品類的小隊(duì)長，寶潔承擔(dān)這個(gè)角色當(dāng)之無愧。通過與沃爾瑪互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，寶潔除了提供沃爾瑪進(jìn)行洗護(hù)用品的上架建議，還能根據(jù)缺貨的貨架進(jìn)行快速補(bǔ)貨。
沃爾瑪通過開放性的平臺(tái)，將一些功能外包出去，比如零售數(shù)據(jù)分析、貨架管理等，從而以低成本卻高效率的方式運(yùn)營。互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)為沃爾瑪的開放性平臺(tái)提供了技術(shù)引擎，而其強(qiáng)大的客戶抓獲能力——遍布全球數(shù)千家的購物中心，像一個(gè)引力巨大的磁場，將供應(yīng)商組織在自己周圍，以市場引力和數(shù)據(jù)能力等非資本的方式，獲得供應(yīng)商的資源。
類似的模式也在亞馬遜上演。目前，產(chǎn)品銷售作為亞馬遜最大的收入增長點(diǎn)，品類的擴(kuò)張已經(jīng)成為最主要的動(dòng)力。而亞馬遜的戰(zhàn)略合作伙伴——賣家用戶，則在此時(shí)成為了亞馬遜的“品類艦長”和“品類顧問”，賣家用戶們和亞馬遜一起參與新產(chǎn)品的開發(fā)對于亞馬遜而言顯然是明智之舉，因?yàn)槟壳皝嗰R遜已經(jīng)擁有了100多個(gè)品類和幾萬個(gè)商品，因此不可能熟悉各個(gè)品類的目標(biāo)消費(fèi)者、品類的組合和發(fā)展趨勢。而專業(yè)銷售的賣家用戶則剛好有這方面優(yōu)勢，除了自家商品外，它們也熟悉整個(gè)品類的情況，可以幫助亞馬遜把整個(gè)品類做大。
而對于開放的淘寶來說，這類的開放也具有借鑒意義。不妨大膽設(shè)想，當(dāng)淘寶商城的各品類垂直B2C平臺(tái)已經(jīng)完成資源整合，淘寶或許將開放貨架給專業(yè)的“品類艦長”，委托其運(yùn)營垂直的B2C平臺(tái)，從而提升淘寶整體的銷量。
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Post By：2009/10/10 18:24:20
