我在《從馬云和王建林的偽賭，初診中國百貨業(yè)》一文中，講到國內百貨業(yè)在持續(xù)競爭力上的兩大缺項，一是自營；二是信息單品管理。許多開展過自營的百貨企業(yè)，信息化下的單品管理已經(jīng)做到了；在自營什么的決策上也已明確了，至于在具體自營什么款什么價方面，現(xiàn)在的品類技術，解決此類問題，應也不是什么難題，只是在具體拿捏具體決策時，要針對特定商圈、特定客群做些細節(jié)信息收集以及分析決策罷了。

　　那么，有許多開展過自營的百貨，為什么多是虎頭蛇尾或是無疾而終呢？細究起來，視乎也簡單的很，一是自營業(yè)績提升等發(fā)展的速度太慢，決策層忍耐不了；二是，感覺有些燒錢，規(guī)模形成前盈利絕對值太低，對帶動商場毛利水平小微乎其微，投入和產(chǎn)出不成比例。事實上第二點是第一點的延伸；總之，大大超過決策初期的期望忍耐限度。此時，對于自營，決策層就表現(xiàn)出了前熱后冷的狀況，負責自營的部門壓力在增大；恰恰此時，自營業(yè)務像是已爬在了山腰上的行者，希望雖在眼前，但對于向決策層呈請批準支持的諸如增加專業(yè)人員、增加倉庫、增加訂單量和擴大品類、以及擴充柜位等等的要求，開始變得遙無回音，往往開始對自營部門詰問提出類似種種的急功近利的達標目標，更有甚者開始減少資源支持，以致對當事人換崗撤職……。習慣了物業(yè)式的管理經(jīng)營的決策者們，對于開展自營尚未做好心理準備，更對自營業(yè)務的規(guī)律不了解或不尊重，習慣用行政手段去面對生意本身的起起伏伏，導演并主演了一幕幕哭笑不得的自營活報劇。先熱后冷，冷后反思，應是有許多的無奈和不解，亦或會有隱隱的新的沖動吧。以上是想提醒決策者在決策自營時應有好的心態(tài)，應有對于闖出新的經(jīng)營方式的當事人的一份時間上的寬容，對于自營業(yè)務從小到大過程的理解和專業(yè)學習。

　　那些操盤過自營的專業(yè)人士最深的體會是：在信息平臺、團隊、自營品牌品類明確的前提下，日常經(jīng)常發(fā)生，反復發(fā)生，一直相生相伴的糾結更多的是物流。首先，物流如水，難有定型，發(fā)展的不同階段，網(wǎng)點的不同布局，門店的規(guī)模大小，市場的差異水平等等，都會對物流的形態(tài)、方式、內容產(chǎn)生影響；其次，物流成本決定持續(xù)競爭力，但經(jīng)濟成本和經(jīng)濟規(guī)模有直接的聯(lián)系；而規(guī)模的形成需要時間，需要資源支持，需要關鍵期的關鍵支持等。再者，自營團隊的打造，特別是物流團隊的專業(yè)成熟是個關鍵，優(yōu)秀的成員要具備會分析、懂技術、能吃苦、敢創(chuàng)新。最后，物流是一個不斷投資的過程，且表現(xiàn)為前期一次性投資大，對于前期成本的壓力較大，因為后期多是有規(guī)模保障下的擴大再投資。最最后，物流流程的不斷優(yōu)化并固化成信息模塊，以及信息平臺的升級，是對資源投入產(chǎn)出放大效應的關鍵的關鍵；物流流程是物流技術的核心，物流技術會使人想起科學管理時期的泰羅的一鏟一鍬的算計。

　　從操作層面的來講，自營物流管理的早期要經(jīng)歷初始期和發(fā)展期。在初始期，在總部設立物流管理中心，倉庫地址應選擇在離總部較近且經(jīng)濟且安全的地兒;面積大小，適中即可，以后會隨規(guī)模擴大再擴大。開始鋪貨，要選擇不同類型門店；以位置分，包括核心商圈店、社區(qū)店等，以發(fā)展階段分，包括成長型、成熟型等門店，貨品要多品種、多價位、少數(shù)量，以試探市場反應，及時收集整理分析，明細客群，找準定位，品類抉擇。進入發(fā)展階段，要不斷優(yōu)化和完善物流管理程序；在具有一定規(guī)模的條件下，可考慮選擇在網(wǎng)點密集區(qū)設立分庫；物流整體形成管理集中、倉庫分散、數(shù)據(jù)調度、人員專業(yè)，并適時和品牌商形成B2B；對于銷售單體規(guī)模成勢的門店，可進行越庫配送，由品牌商直配完成。如此規(guī)模物流支持日趨形成；當然，在物流倉庫架層板單品管理的基礎上，物流效率的提高，還有賴于從半機械化到機械化，最終建成自動化物流傳輸?shù)鹊取?/p>

　　日前得知有些百貨在嘗試全自營模式，我想有多大的物流能力才能有多大的網(wǎng)點擴充，反之，一個優(yōu)秀的網(wǎng)點的背后，一定有一個優(yōu)秀的物流在支撐。